{"id":61015,"date":"2019-11-11T14:03:49","date_gmt":"2019-11-11T14:03:49","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/der-schluessel-zur-umsetzung-ihrer-opex-strategie-liegt-im-shopfloor\/"},"modified":"2026-02-26T13:36:42","modified_gmt":"2026-02-26T13:36:42","slug":"want-to-reach-new-levels-of-operational-excellence-give-frontline-workers-the-floor","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/want-to-reach-new-levels-of-operational-excellence-give-frontline-workers-the-floor\/","title":{"rendered":"M\u00f6chten Sie neue Stufen der Operational Excellence erreichen? Geben Sie den Frontline-Mitarbeitern das Wort"},"content":{"rendered":"

Das Streben nach Operational Excellence ist ein fortlaufender Prozess. Doch wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, lassen sich entt\u00e4uschende Ergebnisse meist darauf zur\u00fcckf\u00fchren, dass die Ver\u00e4nderungen nicht von der Basis getragen wurden. Geben Sie ihnen das Wort und beobachten Sie, was passiert. <\/h4>\n

Operational Excellence f\u00fchrt dazu, dass Unternehmen wachsen und einen Wettbewerbsvorteil erlangen \u2013 doch um das Wachstum voranzutreiben und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, ben\u00f6tigen Sie Ergebnisse. Ergebnisse erfordern kontinuierliche Verbesserung. Top-down-Strategien verfehlen jedoch oft ihr Ziel. Sie m\u00fcssen die Pyramide umkehren. Der Schl\u00fcssel zur F\u00f6rderung kontinuierlicher Verbesserung und zur Umsetzung Ihrer Strategie f\u00fcr OPEX beginnt in der Produktion \u2013 bei Ihren Frontline-Mitarbeitern. <\/p>\n

Die \u201eWir gegen die\u201c-Mentalit\u00e4t \u00e4ndern<\/h4>\n

F\u00fcr viele Frontline-Mitarbeiter ist der Job genau das. Sie halten sich im Allgemeinen strikt an ihre Stellenbeschreibung, die Maschinen zu bedienen. Im Gegenzug erwarten sie sichere Arbeitsbedingungen, geregelte Pausen und einen fairen Lohn. <\/p>\n

Wenn ein Problem auftritt, ist der R\u00fcckgriff auf altbew\u00e4hrte Wege der Standard. Bei einem kleineren Maschinenproblem wenden sie ein paar Standardl\u00f6sungen an \u2013 wie das Anpassen der Kalibrierung, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Wenn das nicht funktioniert, wird das Problem an die n\u00e4chste Ebene eskaliert, was in der Regel Wartungs- und\/oder Technikpersonal einbezieht. Die Produktion kann angehalten werden, bis die Ursache identifiziert ist, eine vor\u00fcbergehende Umgehungsl\u00f6sung gefunden oder das Problem gel\u00f6st wurde. <\/p>\n

In der F\u00fchrungsetage werden Fragen zur Produktqualit\u00e4t, zu den Produktionsraten und zur F\u00e4higkeit der Mitarbeiter in der Fertigung gestellt, Probleme schneller und effizienter zu l\u00f6sen. Schlie\u00dflich sind sie diejenigen, die die Anlagen bedienen. Sollten sie nicht wissen, wie man ein Problem l\u00f6st? <\/p>\n

Die heutigen Probleme sind schwieriger zu l\u00f6sen<\/h4>\n

Da Unternehmen nach Wegen suchen, die Produktivit\u00e4t zu steigern und Kosten zu sparen, h\u00e4lt die Automatisierung zunehmend Einzug in die Arbeitswelt und arbeitet mit einer wesentlich schlankeren Belegschaft.<\/p>\n

Frontline-Mitarbeiter werden h\u00e4ufig eher aufgrund ihrer Einstellung als aufgrund ihrer Branchenerfahrung eingestellt und in einen Job geworfen, in dem die Maschinen weitgehend von selbst laufen. Leistungstrends und Alarme werden auf Bildschirmen in Kontrollr\u00e4umen \u00fcberwacht. Die Anlagen f\u00fchren selbstst\u00e4ndig Fehlerdiagnosen durch und senden Daten an Anbieter, um Fernunterst\u00fctzung und vorausschauende Wartung zu erm\u00f6glichen. Unter normalen Bedingungen l\u00e4uft das Werk von selbst. <\/p>\n

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Frontline-Mitarbeiter. Von ihnen wird verlangt, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen \u2013 und das schneller. \u201e24\/7\u201c lautet das Mantra. Es wird erwartet, dass sie mehr technische Informationen aufnehmen und Daten entschl\u00fcsseln, um Probleme schneller zu l\u00f6sen. <\/p>\n

Doch die heutigen Probleme lassen sich nicht mit Taktiken aus der alten Welt l\u00f6sen, und Frontline-Mitarbeiter sind oft schlichtweg nicht daf\u00fcr ger\u00fcstet, die Probleme des modernen Arbeitsplatzes zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n

Warum Sie \u201eNinja\u201c-Probleml\u00f6ser in der Fertigung brauchen<\/h4>\n

Wo treten St\u00f6rungen am ehesten auf? In der Produktion \u2013 dort, wo Ihre Frontline-Mitarbeiter in der besten Position sind, um Probleme zuerst zu erkennen. Sie wissen, wie Ihre Anlagen laufen sollten. Sie bemerken Trends, die auf ein potenzielles Problem hindeuten, wie geringere Aussto\u00dfraten, mehr Ausschuss und\/oder r\u00fcckl\u00e4ufige Trends bei der Maschinenleistung. <\/p>\n

Leider reicht es nicht aus, ein Problem nur zu bemerken. Die Mitarbeiter m\u00fcssen in der Lage sein, die Ursache des Problems zu beurteilen oder es bis zur L\u00f6sung zu begleiten. Wenn sie nicht wissen, wie das geht, besteht die Gefahr, dass das Problem eskaliert wird, die L\u00f6sung l\u00e4nger dauert und unn\u00f6tig viele Ressourcen sowie Produktivit\u00e4tsverluste kostet. <\/p>\n

Frontline-Mitarbeiter m\u00fcssen in der Probleml\u00f6sung geschult und bef\u00e4higt werden, Probleme direkt vor Ort zu l\u00f6sen. Der Schl\u00fcssel liegt darin, sie so auszustatten, dass sie aufmerksam und faktenbasiert handeln k\u00f6nnen \u2013 basierend auf dem, was bekannt ist, statt nach dem Motto \u201eDas machen wir immer so, wenn das passiert\u201c. Sie m\u00fcssen von der blo\u00dfen Beobachtung zur Erfassung relevanter Datenpunkte mittels eines strukturierten Prozesses \u00fcbergehen. <\/p>\n

Je n\u00e4her man an die Ursache des Problems herankommt, desto besser sind die Chancen, es schnell und kosteng\u00fcnstig zu l\u00f6sen. Welches dieser Szenarien verk\u00fcrzt die Distanz zwischen Problem und L\u00f6sung? <\/p>\n

Szenario Nr. 1<\/strong>
\nWir hatten gestern Abend Ausschuss. Bitte schicken Sie einen Ingenieur vorbei, um sich das anzusehen. <\/p>\n

Szenario Nr. 2 <\/strong>
\nUnser Hauptprodukt weist ein Problem auf. Wir haben Kratzer auf dem Panel an den Linien 1 und 3 bemerkt, aber nicht an Linie 2. Das Problem begann um 7:00 Uhr und wurde zuerst an der letzten Arbeitsstation festgestellt. <\/p>\n

Als Erste vor Ort k\u00f6nnen Ihre Frontline-Mitarbeiter eine entscheidende Rolle dabei spielen, Ihre Produktqualit\u00e4t zu steigern, Ausschuss zu vermeiden, Sch\u00e4den zu minimieren und die Verschlechterung einer Situation zu stoppen, bevor sie zu einem potenziellen Desaster f\u00fchrt.<\/p>\n

Die St\u00e4rken der Frontline durch einen Teamansatz nutzen<\/h4>\n

Frontline-Mitarbeiter sind Ihre St\u00e4rke durch Masse. Viele von ihnen sind sehr erfahren und arbeiten schon lange an der Linie. Die meisten verlassen sich auf im Laufe der Zeit erworbene F\u00e4higkeiten, um Probleme im Job anzugehen. Sie haben beeindruckende F\u00e4higkeiten entwickelt, um Probleme zu l\u00f6sen und die Linie am Laufen zu halten, aber es fehlt ihnen an spezifischen Prozessen zur Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung \u00fcber angemessene Ma\u00dfnahmen. <\/p>\n

Sie k\u00f6nnen ihr Wissen und ihren angeborenen Wunsch zu helfen nutzen, indem Sie Teams bilden \u2013 oft als Hochleistungsteams bezeichnet \u2013 und Mitarbeiter bef\u00e4higen, eine Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung<\/a> Ihres Unternehmens zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

So wie ein Callcenter verschiedene Support-Ebenen hat, sollte dies auch in der Fertigung der Fall sein. So k\u00f6nnte ein Frontline-Team aussehen: <\/p>\n

Ebene 1 \u2013 Bediener<\/h4>\n

Ihre Bediener sind die \u201eMacher\u201c, die Alarme \u00fcberwachen, das Problem eingrenzen und n\u00e4chste Schritte vorschlagen. Sie sammeln Fakten und erstellen pr\u00e4zise Problembeschreibungen basierend auf ihren Beobachtungen an der Problemquelle, bevor sich die Beweislage \u00e4ndert. <\/p>\n

Ebene 2 \u2013 Teamleiter<\/h4>\n

Teamleiter sind die Coaches des Teams. Jeder Teamleiter hat einen spezifischen Verantwortungsbereich wie Qualit\u00e4tskontrolle, Kommunikation und Materiallieferung. Sie sind je nach Problem die Ansprechpartner f\u00fcr die Bediener. Teamleiter verifizieren Ma\u00dfnahmen und identifizieren alternative L\u00f6sungen, wenn die Dinge etwas komplexer sind. Wie die Bediener spielen sie eine Schl\u00fcsselrolle bei der \u00dcberwachung auf Wiederholung und schlagen Alarm, wenn ein Problem nicht angemessen angegangen wurde. <\/p>\n

Ebene 3 \u2013 Fachexperten<\/h4>\n

Dies sind Wartungsmitarbeiter und Ingenieure, die \u00fcber das technische Geschick verf\u00fcgen, komplexe Probleme zu l\u00f6sen, oder in der Lage sind, die daf\u00fcr erforderlichen Ressourcen zu beschaffen.<\/p>\n

\u2022 Die Vorteile der Bef\u00e4higung von Frontline-Mitarbeitern<\/p>\n

\u2022 Spart Zeit und Geld \u2013 Probleme werden schneller gel\u00f6st<\/p>\n

\u2022 Sichert Beweise, bevor sie verschwinden \u2013 reduziert die Notwendigkeit, bei jedem neuen Vorfall von vorne zu beginnen<\/p>\n

\u2022 Reibungslosere \u00dcbergabe von Probleml\u00f6sungsbem\u00fchungen, falls das Problem eskaliert werden muss<\/p>\n

\u2022 Verhindert potenzielle Probleme, bevor sie zu ernsthaften, teureren Problemen werden<\/p>\n

\u2022 Unterst\u00fctzt KVP-Ziele durch Maximierung des Wissens und der Erfahrung der Mitarbeiter an der Front<\/p>\n

\u2022 Erm\u00f6glicht es Ingenieuren und Managern, Zeit und Energie auf schwierigere Themen zu lenken<\/p>\n

\u2022 Senkt die Fluktuationsrate \u2013 behalten Sie zuverl\u00e4ssige Mitarbeiter, die engagiert sind und sich wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlen<\/p>\n

\u2022 Schafft Karrierewege f\u00fcr Frontline-Mitarbeiter \u2013 bietet Aufstiegsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr Personen, welche die Anlagen kennen und verstehen<\/p>\n

Schulungstaktiken f\u00fcr die Frontline<\/h4>\n

Traditionelle Schulungen erfordern, dass Mitarbeiter stunden- oder sogar tagelang aus der Fertigung abgezogen werden, um an Sitzungen teilzunehmen, die sie mit Standardinhalten \u00fcberfordern.<\/p>\n

Doch bei weniger Personal in der Fertigung wird der Abzug von Mitarbeitern von ihren Aufgaben die Produktivit\u00e4t nicht steigern. Sie mit mehr Informationen zu \u00fcberladen, als sie behalten k\u00f6nnen, wird weder die Sicherheit noch die Produktion oder Qualit\u00e4t verbessern. Zeitintensive Pr\u00e4senzschulungen sind im neuen Arbeitsumfeld einfach nicht immer sinnvoll. <\/p>\n

Wie statten Sie also Ihre Frontline-Mitarbeiter mit dem Wissen und den Werkzeugen aus, die sie ben\u00f6tigen, um gro\u00dfe Ergebnisse zu erzielen?<\/p>\n

Klein anfangen \u2013 mit Micro-Learning-Taktiken<\/h4>\n

Micro-Learning ist h\u00e4ppchenweises oder leicht verdauliches, fokussiertes Lernen, auf das der Lernende bei Bedarf zugreift. Es ist besonders effektiv, wenn Lernende nicht die Zeit oder Aufmerksamkeitsspanne f\u00fcr formale Schulungen haben. Verfahren und Arbeitsanleitungen sind nach Themen gegliedert und \u00fcber Computer oder Mobilger\u00e4te leicht zug\u00e4nglich. Kurze, einpr\u00e4gsame Anleitungsvideos dienen als schnelle Referenz. <\/p>\n

Viele Unternehmen nutzen Micro-Learning als entscheidenden Bestandteil ihrer Strategien f\u00fcr Operational Excellence \u2013 sei es zur Reduzierung von Sicherheitsvorf\u00e4llen, zur Steigerung der Produktionsqualit\u00e4t, zur Vermittlung von Probleml\u00f6sungstechniken oder zur Gew\u00e4hrleistung der Konsistenz zwischen den Teams.<\/p>\n

M\u00f6glichkeiten zum \u201eLearning by Doing\u201c bieten<\/h4>\n

Der Schl\u00fcssel f\u00fcr Frontline-Schulungen liegt darin, sie f\u00fcr die Mitarbeiter relevant zu gestalten und sie das Gelernte \u00fcben zu lassen. Vermitteln Sie die wichtigsten arbeitsbezogenen Konzepte und geben Sie ausreichend Zeit zum \u00dcben in einem sicheren Arbeitsumfeld oder einer risikofreien Umgebung mit Simulationsger\u00e4ten und Gamification-Elementen, die Spa\u00df machen und im Ged\u00e4chtnis bleiben. <\/p>\n

Das Problem ist, dass es nicht gen\u00fcgend Arbeitskr\u00e4fte mit den richtigen F\u00e4higkeiten gibt, um die Rollen im modernen Umfeld zu besetzen \u2013 und die L\u00fccke vergr\u00f6\u00dfert sich in alarmierendem Tempo.<\/p><\/blockquote>\n

Coachen Sie sie zu Hochleistungstr\u00e4gern<\/h4>\n

Legen Sie klare Erwartungen fest und schaffen Sie die Voraussetzungen f\u00fcr Erfolg. Beobachten Sie ihre Leistung in der Fertigung und geben Sie gezieltes Feedback. Achten Sie auf Mitarbeiter, die etwas richtig machen. Fragen Sie sie, warum sie es so machen, ermutigen Sie sie und geben Sie ihnen Selbstvertrauen. <\/p>\n

Die Pyramide umkehren auf der Suche nach OPEX<\/h4>\n

Der Fortschritt bewegt sich im Schneckentempo und manchmal gar nicht, wenn Ver\u00e4nderungsinitiativen von oben kommen.<\/p>\n

Wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, lassen sich die entt\u00e4uschenden Ergebnisse oft darauf zur\u00fcckf\u00fchren, dass die Ver\u00e4nderungen nicht von der Basis getragen wurden. Denn w\u00e4hrend diejenigen, die Unternehmensstandards und -verfahren entwickeln, wissen m\u00f6gen, wie die Dinge theoretisch ablaufen, wissen die Frontline-Mitarbeiter, wie sie in der Praxis funktionieren. <\/p>\n

Vom Management geleitete Initiativen erfassen oft nicht die Verbesserungsvorschl\u00e4ge der Frontline-Mitarbeiter. Wenn bei einer unternehmensweiten Anstrengung nur ein kleiner Teil der Belegschaft konsultiert wird, f\u00fchlt sich der Rest nicht eingebunden und unterst\u00fctzt neue Initiativen folglich kaum. Dies macht es schwierig, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen. <\/p>\n

Wenn die Pyramide umgekehrt wird und Frontline-Mitarbeiter die F\u00fchrung bei KVP-Initiativen \u00fcbernehmen d\u00fcrfen, ist die Chance gr\u00f6\u00dfer, dass das Programm Tag f\u00fcr Tag gelebt wird.<\/p>\n

Erfolgselemente f\u00fcr liniengef\u00fchrte OPEX<\/h4>\n

\u2022 Bef\u00e4higen Sie Frontline-Mitarbeiter als Probleml\u00f6ser \u2013 Bringen Sie ihnen bei, Probleme und Ver\u00e4nderungen zu identifizieren und zu priorisieren, und sie werden durch diese Chance motiviert sein. Geben Sie ihnen die M\u00f6glichkeit zu benennen, was der Exzellenz im Wege steht, und arbeiten Sie dann gemeinsam daran, diese Barrieren zu beseitigen. <\/p>\n

\u2022 Helfen Sie den Mitarbeitern, ihren Wert zu verstehen \u2013 Erkl\u00e4ren Sie, welchen Beitrag die Mitarbeiter zum Erreichen der n\u00e4chsten Leistungsstufe leisten. Beispielsweise ist eine Zuverl\u00e4ssigkeitsrate von 99 % klarer als das Ziel, ein \u201eWeltklasse-Unternehmen\u201c zu sein. Warum sollten sich Mitarbeiter engagieren, wenn sie die Auswirkungen oder den Wert, den sie f\u00fcr das Unternehmen erbringen, nicht verstehen? <\/p>\n

\u2022 Setzen Sie angemessene Ziele \u2013 Wenn die Ziele als zu hoch wahrgenommen werden, f\u00fchlen sich die Mitarbeiter schon vor dem Start geschlagen. Setzen Sie erreichbare Ziele oder Leistungsniveaus, die erreicht und gefeiert werden k\u00f6nnen. <\/p>\n

\u2022 Nutzen Sie Zuckerbrot statt Peitsche \u2013 Nicht erreichte Ziele oder Probleme k\u00f6nnen immer auf etwas zur\u00fcckgef\u00fchrt werden \u2013 nicht auf jemanden. Beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein, um Licht ins Dunkel zu bringen, und belohnen Sie sie f\u00fcr Erfolge, anstatt sie f\u00fcr Misserfolge b\u00fc\u00dfen zu lassen. Setzen Sie Erfolg in Bezug zum Unternehmenswert. Erkl\u00e4ren Sie zum Beispiel, wie die L\u00f6sung eines Problems dem Unternehmen 25.000 $ erspart hat. <\/p>\n

\u2022 Erstellen Sie eine Wissensdatenbank \u2013 Wenn Frontline-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, geht auch jahrelang angesammeltes operatives Wissen verloren. F\u00fchren Sie ein formales System ein, das dieses Wissen f\u00fcr zuk\u00fcnftige Teams und Mitarbeiter bewahrt. Dies erm\u00f6glicht es neuen Mitarbeitern, schneller h\u00f6here Leistungen zu erbringen. <\/p>\n

\u2022 KVP muss unternehmensweit getragen werden \u2013 Von den Frontline-Teams bis hin zu den F\u00fchrungskr\u00e4ften muss das Programm von allen getragen und respektiert werden. Wenn Frontline-Teams das Gef\u00fchl haben, vom Management nicht ernst genommen zu werden, wird der Enthusiasmus schnell schwinden, das Programm wird im Sande verlaufen und die Belegschaft wird zu den alten Arbeitsweisen zur\u00fcckkehren. <\/p>\n

Gl\u00fccklicherweise \u00e4ndert sich die Mentalit\u00e4t, dass Frontline-Mitarbeiter \u201eeinfach nur die Maschine bedienen\u201c sollten. Unternehmensleiter erwarten von den Mitarbeitern, dass sie eine aktivere Rolle bei der Probleml\u00f6sung \u00fcbernehmen, proaktiver beim Lernen und bei der Kompetenzentwicklung sind und Verantwortung f\u00fcr die organisatorischen Auswirkungen \u00fcbernehmen, die sich aus den Abl\u00e4ufen in der Fertigung ergeben. <\/p>\n

Mehr noch: F\u00fchrungskr\u00e4fte erkennen, dass Frontline-Mitarbeiter das Instrument<\/strong> f\u00fcr die Umsetzung des Strebens eines Unternehmens nach Operational Excellence sein k\u00f6nnen.<\/p>\n

Wie werden Sie sie auf den Erfolg vorbereiten?<\/p>\n

Mitwirkende<\/h4>\n

Chris Green \u2013 Global Lead \u2013 Operational Excellence
\nAlbert Chan \u2013 Senior VP of Growth & Client Services & Regional Managing Director Japan
\nLeo Jolly \u2013 Senior Consultant und Practice Leader
\nJoel Beezhold \u2013 ehemaliger Vice President of Operations bei Yanfeng Automotive,<\/p>\n

Um mehr dar\u00fcber zu erfahren, wie Sie Ihr Unternehmen f\u00fcr den operativen Erfolg organisieren k\u00f6nnen, kontaktieren Sie uns<\/a>, um ein Gespr\u00e4ch mit einem der mitwirkenden Autoren zu vereinbaren.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n

Kepner-Tregoe ist f\u00fchrend in der Probleml\u00f6sung. Seit \u00fcber sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalysen und Entscheidungsfindungsf\u00e4higkeiten zu l\u00f6sen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um Kosten erheblich zu senken und die operative Leistung durch Probleml\u00f6sungsschulungen, Technologie und Beratungsdienstleistungen zu verbessern. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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