{"id":65850,"date":"2015-04-02T12:40:00","date_gmt":"2015-04-02T12:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/measuring-problem-management-quality-in-an-itil-environment-part-4\/"},"modified":"2015-04-02T12:40:00","modified_gmt":"2015-04-02T12:40:00","slug":"measuring-problem-management-quality-in-an-itil-environment-part-4","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/measuring-problem-management-quality-in-an-itil-environment-part-4\/","title":{"rendered":"Messung der Qualit\u00e4t des Problem-Managements in einer ITIL-Umgebung, Teil 4"},"content":{"rendered":"

Wie wir in dieser Serie, insbesondere im dritten Artikel<\/a>, untersucht haben, erfordert die Entwicklung von Best Practices f\u00fcr die Messung der Leistung im Problem-Management eine Investition von Zeit und die Bereitschaft, eine ordnungsgem\u00e4\u00dfe Problemanalyse durchzuf\u00fchren. Wie wir in diesem abschlie\u00dfenden Artikel erfahren werden, bedeutet dies auch eine Verhaltens\u00e4nderung. <\/p>\n

So etablieren Sie einen Basisindikator<\/h4>\n

Wenn die Schritte f\u00fcr einen konsistenten und replizierbaren Ansatz zur Problemanalyse gut verstanden werden, wird die Messung der Qualit\u00e4t einer gefundenen Ursache wesentlich einfacher. Wenn die \u201eMagie\u201c bei der Ursachenfindung verstanden wird, kann sie dokumentiert, reproduziert, reibungslos \u00fcbertragen und effizient zeitlich geplant werden \u2013 alles Merkmale einer Best Practice. <\/p>\n

Sobald eine IT-Support-Organisation beginnt, einen einheitlichen Ansatz zur Problemanalyse zu nutzen, kann die unmittelbare Qualit\u00e4t oder der Wert von Einzelpersonen und Teams gemessen werden. Genau das tun die Berater von Kepner-Tregoe (KT), wenn sie die Qualit\u00e4t bestehender Fehlerbehebungsprozesse in einer IT-Support-Umgebung bewerten. Indem wir bestehende Incidents und Problem-Tickets sichten und absch\u00e4tzen, wie stark der Ansatz gegen\u00fcber einem bekannten Standard strukturiert ist, k\u00f6nnen wir helfen, einen Basis-Fr\u00fchindikator f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Fehlerbehebung zu erstellen. <\/p>\n

Beispielsweise scheinen IT-Mitarbeiter, die ihre Zusammenfassung konsequent im Sinne eines Objekts mit einer Abweichung dokumentieren (und damit die Frage beantworten: \u201eWas ist an was falsch?\u201c), im Durchschnitt etwas mehr als 10 % weniger Zeit f\u00fcr die Ursachenfindung zu ben\u00f6tigen.<\/p>\n

Es mag zu einfach klingen, um wahr zu sein \u2013 nur das Objekt zu dokumentieren und den Defekt zu identifizieren, um die Ursache zu finden \u2013 und dabei \u00fcber 10 % der Bearbeitungszeit einzusparen. Nun, Sie k\u00f6nnten recht haben. Es mag einfach klingen, ist es aber nicht. Damit dieser Denkprozess verinnerlicht wird und reflexartig abl\u00e4uft, ist eine Verhaltens\u00e4nderung erforderlich. <\/p>\n

In der Hitze des Gefechts, unter Zeit- und anderem Druck aus dem Business, kann dieser einfache Schritt untergehen, wenn er nicht separat von den Hochdruckthemen ge\u00fcbt und unterst\u00fctzt wird. Die Schritte zur Implementierung einer Best Practice f\u00fcr die Fehlerbehebung sind gut bekannt, aber die Umsetzung erfordert dennoch Aufmerksamkeit, Fokus, gute Planung und ordentliches Denken. Gl\u00fccklicherweise ist Denken einfach, aber Implementierungsteams k\u00f6nnen dennoch abgelenkt werden. <\/p>\n

Die KT Clear Thinking Prozesse, wie die Problemanalyse, sind kein Allheilmittel, das garantiert, dass eine Ursache gefunden wird. Vielmehr handelt es sich um eine Methode, die bereits sachkundige Experten zum Ziel der Ursachenfindung f\u00fchrt, was je nach Qualit\u00e4t der in den Prozess einflie\u00dfenden Daten variieren kann. <\/p>\n

Letzteres ist eine Schl\u00fcsselzutat f\u00fcr den Erfolg. Das blo\u00dfe Ausf\u00fcllen des Formulars, der Vorlage oder der Tabelle liefert keine gute Ursache, da die Problemanalyse auf einem festen Fundament harter Logik aufbaut, die aktiv genutzt werden muss. Es erfordert immer noch intensive Datenerfassung, Nachdenken und \u00dcberpr\u00fcfen, was sich nicht von der Fehlerbehebung in einer unstrukturierten Umgebung unterscheidet. Die gro\u00dfe Ver\u00e4nderung besteht darin, dass die Denkschritte sichtbar werden und einen Namen erhalten, alles basierend auf einem klaren zugrunde liegenden Plan f\u00fcr die Problemanalyse. Infolgedessen k\u00f6nnen wir messen und kommunizieren, wo wir stehen und wie wir im Prozess der Ursachenfindung vorankommen. <\/p>\n

In diesem Fall ist die Messung keine Datenbankabfrage, die zeigt, wie viel Zeit oder wie viele Tickets einen bestimmten Satz von Kriterien erf\u00fcllen. Es f\u00fchrt zu einer Bewertung, die von internen (Fehlerbehebungs-)Experten abgegeben werden kann, die die Qualit\u00e4t der gesammelten Daten in den einzelnen Schritten der Problemanalyse beurteilen. Eine solche Bewertung wird dann zu einem Fr\u00fchindikator f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Problemanalyse. <\/p>\n

Wie geht es von hier aus weiter?<\/h4>\n

Ein Buch \u00fcber das Geigenspiel zu lesen, macht den Leser noch nicht zu einem gro\u00dfartigen Geiger. Ebenso wird die blo\u00dfe Schulung einer Organisation darin, wie man w\u00e4hrend der Fehlerbehebung besser denkt, die Organisation wahrscheinlich nicht in eine Weltklasse-Gruppe von Probleml\u00f6sern verwandeln. <\/p>\n

Es erfordert Aufmerksamkeit, Umsetzung und Engagement, um die Denkans\u00e4tze der Einzelnen zu verst\u00e4rken, aber die Ergebnisse werden sich auszahlen. Eine Investition in das Erlernen der Ursachenfindung im Problem-Management unterst\u00fctzt Investitionen in technische F\u00e4higkeiten und Erfahrung. Dies f\u00fchrt zu einer Belegschaft, die sich dessen bewusst und gut ger\u00fcstet ist, was n\u00f6tig ist, um qualitativ hochwertige L\u00f6sungen f\u00fcr komplexe Probleme zu finden. <\/p>\n

Zu Beginn eines Problem-Management-Falls wird ein Manager nie wissen, wie lange es dauern wird, bis die Ursache gefunden ist, aber es wird eine klare und geplante Richtung geben und die Ankunftszeit wird vorhersehbarer sein. Dies wird die Messung der Qualit\u00e4t im Problem-Management erm\u00f6glichen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wie wir in dieser Serie, insbesondere im dritten Artikel, untersucht haben, erfordert die Entwicklung von Best Practices f\u00fcr die Messung der Leistung im Problem-Management eine Investition von Zeit und die Bereitschaft, eine ordnungsgem\u00e4\u00dfe Problemanalyse durchzuf\u00fchren. Wie wir in diesem abschlie\u00dfenden Artikel erfahren werden, bedeutet dies auch eine Verhaltens\u00e4nderung. 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