{"id":65849,"date":"2015-03-26T12:48:00","date_gmt":"2015-03-26T12:48:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/decision-making-in-the-news-minus-a-key-component\/"},"modified":"2015-03-26T12:48:00","modified_gmt":"2015-03-26T12:48:00","slug":"decision-making-in-the-news-minus-a-key-component","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/decision-making-in-the-news-minus-a-key-component\/","title":{"rendered":"Entscheidungsfindung in den Nachrichten: Eine Schl\u00fcsselkomponente fehlt"},"content":{"rendered":"<p>Es muss Budget-Saison sein \u2013 oder vielleicht erstellen die Leute schon fr\u00fch ihre \u201eUnartig\u201c- und \u201eBrav\u201c-Listen \u2013, aber die Praxis der <em>Entscheidungsfindung<\/em> bekommt Aufmerksamkeit. Doch in der gesamten Literatur \u00fcber unterschiedliche Ans\u00e4tze und Begr\u00fcndungen fehlt weiterhin eine entscheidende Schl\u00fcsselkomponente. <\/p>\n<p>Die neue Ausgabe der Harvard Business Review stellt f\u00fcnf (ja, f\u00fcnf) Modelle zur Entscheidungsfindung vor, basierend auf der Vorhersagbarkeit verschiedener bekannter Ergebnisse. Eine Herausforderung bei der Auswahl einer Alternative auf Grundlage einer probabilistischen Einsch\u00e4tzung des k\u00fcnftigen \u201eErfolgs\u201c \u2013 und eine, die die Autoren auslassen \u2013 ist jedoch:  <em>Wie wird Erfolg definiert? Werden wir (unsere Kunden usw.) erkennen, wie Erfolg aussieht, wenn wir ihn erreichen? <\/em><\/p>\n<p>Deshalb raten wir unseren Kunden, vor jeder Entscheidung oder Empfehlung konkrete, messbare Ziele<a>.<\/a> zu entwickeln. Diese Kriterien, die wichtig sind, im Vorfeld zu definieren \u2013 und sich auf die relative Bedeutung jedes einzelnen zu verst\u00e4ndigen \u2013 tr\u00e4gt wesentlich dazu bei, bessere Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n<p>Mehrere dieser Modelle beinhalten eine \u201ekausale\u201c Analyse, um einen Teil der Unsicherheit zu reduzieren, indem sie sich darauf konzentrieren, aus bekannten Alternativen zu w\u00e4hlen (genannte Beispiele waren \u201eAuswahl eines neuen Einzelhandelsstandorts\u201c und \u201eFestlegung eines Rollouts f\u00fcr ein neues Produkt\u201c). In jedem dieser F\u00e4lle m\u00fcssen jedoch bereits weiterreichende Entscheidungen getroffen worden sein \u2013 bevor entschieden wird, <em>wo<\/em> ein neues Restaurant er\u00f6ffnet wird, muss grunds\u00e4tzlich \u00fcber eine Expansion entschieden sein; <em>wie man ein neues Produkt pilotiert<\/em>, hilft nicht weiter, wenn die Entscheidung zur Einf\u00fchrung neuer Produkte \u2013 oder das Verst\u00e4ndnis, wie neue Produkte in die Gesamtstrategie passen \u2013 noch nicht gekl\u00e4rt ist. <\/p>\n<p>In diesen F\u00e4llen stellt ein klares Verst\u00e4ndnis der gew\u00fcnschten Ergebnisse und Nutzen sowie der bestehenden Einschr\u00e4nkungen sicher, dass das Management nicht Entscheidungen nur um der Entscheidung willen trifft.<\/p>\n<p>In einem aktuellen Gastbeitrag der The New York Times, \u201e<a href=\"http:\/\/www.nytimes.com\/2013\/10\/20\/opinion\/sunday\/why-we-make-bad-decisions.html?_r=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Why We Make Bad Decisions<\/a>\u201c, schilderte Noreena Hertz eine schwierige medizinische Entscheidung, mit der sie angesichts widerspr\u00fcchlicher Diagnosen konfrontiert war. Das unterstrich unter anderem eine verbreitete (aber fehlerhafte) Annahme, dass <em>Probleml\u00f6sung<\/em> (z. B. \u201eTroubleshooting\u201c, \u201eDiagnostizieren\u201c) und <em>Entscheidungsfindung<\/em> ein und dasselbe seien (mehr dazu ein anderes Mal). <\/p>\n<p>Doch wie sie erl\u00e4utert (und wie auch die <em>HBR<\/em>-Autoren einr\u00e4umten), ist der Einfluss unserer individuellen Verzerrungen bemerkenswert. Sie verweist auf eine Studie der Emory University (meiner Alma Mater), in der MRTs zeigen, dass der Teil unseres Gehirns f\u00fcr kritisches Denken tats\u00e4chlich abschaltet, wenn wir Ratschl\u00e4ge von vermeintlichen \u201eExperten\u201c erhalten. Au\u00dferdem nennt sie den Dopamin-Kick, den wir versp\u00fcren, wenn wir Daten entdecken, die unsere vorgefassten Meinungen best\u00e4tigen.  <\/p>\n<p>Warum ist das wichtig? Es f\u00fchrt zur\u00fcck zur fr\u00fchzeitigen Festlegung klarer, rationaler Ziele. Ohne diesen Rahmen \u2013 gezielt so strukturiert, dass sowohl \u201egute\u201c Fakten (d. h. Daten, die wir m\u00f6gen) als auch \u201eschlechte\u201c Daten (Fakten, die nicht zu unserem gew\u00fcnschten Ergebnis passen) gesteuert werden \u2013 wird unsere Entscheidungsfindung vom Gl\u00fcck abh\u00e4ngen: vom Gl\u00fcck, welche Experten wir ausw\u00e4hlen, welche Wahrscheinlichkeiten wir Ergebnissen zuweisen, welche Ergebnisse wir uns \u00fcberhaupt vorstellen k\u00f6nnen und so weiter.  <\/p>\n<p>Klare Ziele vorzubereiten und zu priorisieren, garantiert keine gute Entscheidung \u2013 es erh\u00f6ht lediglich Ihre Chancen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Es muss Budget-Saison sein \u2013 oder vielleicht erstellen die Leute schon fr\u00fch ihre \u201eUnartig\u201c- und \u201eBrav\u201c-Listen \u2013, aber die Praxis der Entscheidungsfindung bekommt Aufmerksamkeit. 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Ein neuer Blogbeitrag des KT-Beraters Robert Binney nimmt die Modelle unter die Lupe, die in der Titelgeschichte der Harvard Business Review dieses Monats vorgestellt werden.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/decision-making-in-the-news-minus-a-key-component\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Entscheidungsfindung in den Nachrichten: Eine Schl\u00fcsselkomponente fehlt\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"In den meisten Modelle zur Entscheidungsfindung fehlt eine wichtige Frage. 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