Wir haben diese Blog-Serie mit der Beschreibung begonnen, wie das Erreichen von Operational Excellence zun\u00e4chst die Entwicklung starker F\u00e4higkeiten in den Bereichen Strategie und F\u00fchrung erfordert, und erkl\u00e4rt, dass sich diese Elemente darauf konzentrieren, \u201edie richtigen Dinge zu tun\u201c. Als N\u00e4chstes befassten wir uns mit der Ausf\u00fchrung, also damit, \u201edie Dinge richtig zu tun\u201c. Im letzten Teil dieser Blog-Serie konzentrieren wir uns nun darauf, wie der Fokus und die Bem\u00fchungen der ersten Phasen von OE \u2013 Strategie, F\u00fchrung und Ausf\u00fchrung \u2013 beibehalten werden k\u00f6nnen, um die organisatorische Nachhaltigkeit dieser Anstrengungen zu gew\u00e4hrleisten. <\/p>\n
Management-Initiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ein Merkmal, das in den Aktivit\u00e4ten des letzten halben Jahrhunderts prominent geblieben ist, ist das Thema der Leistungsmessung. <\/p>\n
Kennzahlen erm\u00f6glichen es einer Organisation, den \u00dcberblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Pl\u00e4nen zu \u00fcberwachen. Sie sind \u2013 oder sollten \u2013 die Grundlage f\u00fcr OE-Managemententscheidungen sein. Wenn die Implementierung von Metriken und Kennzahlen nicht mit Sorgfalt und Bedacht erfolgt, kann sie zu unerw\u00fcnschten Verhaltensweisen f\u00fchren und zynische Reaktionen bei den Mitarbeitern hervorrufen. <\/p>\n
Das alte Sprichwort \u201eWas gemessen wird, wird auch erledigt\u201c stimmt nicht immer. Wahr ist jedoch: Wenn eine Kennzahl wichtig genug ist, wird sie auch gesteuert. Jeden Tag werden tausende von Arbeitsstunden darauf verwendet, gemeldete Kennzahlen f\u00fcr Gruppen und Lenkungsaussch\u00fcsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivit\u00e4ten bewusst und f\u00fchlen sich durch die \u201ekreative Buchf\u00fchrung\u201c, die neue Programminitiativen oft begleitet, unter Umst\u00e4nden demotiviert. <\/p>\n
Das unerm\u00fcdliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung \u2013 bei der die Energie der OE-Aktivit\u00e4ten durch das zeitaufwendige Sammeln, Dokumentieren und Berichten von \u201eEinsparungen\u201c aufgezehrt wird \u2013 spiegelt sich aufgrund einer fehlerhaften Messmethodik oft niemals in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.<\/p>\n
In den letzten f\u00fcnf Jahren haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, in denen Metriken und Messungen das Streben nach Operational Excellence negativ beeinflusst haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Organisationen das gew\u00e4hlt haben, was leicht zu messen ist, anstatt das, was wirklich wichtig ist: das Verfolgen spezifischer Metriken auf Kosten anderer, die m\u00f6glicherweise wichtiger w\u00e4ren. <\/p>\n
Obwohl die Gestaltung und der Einsatz eines optimalen Ziel- und Messsystems keine direkte Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile sind, auf die sich OE-Aktivit\u00e4ten konzentrieren sollten, sind sie entscheidend f\u00fcr den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.<\/p>\n