{"id":65844,"date":"2015-04-02T12:30:00","date_gmt":"2015-04-02T12:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/five-rules-for-implementation-success-conclusion\/"},"modified":"2015-04-02T12:30:00","modified_gmt":"2015-04-02T12:30:00","slug":"five-rules-for-implementation-success-conclusion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/five-rules-for-implementation-success-conclusion\/","title":{"rendered":"F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreiche Implementierung: Fazit"},"content":{"rendered":"

Unsere Reihe \u00fcber die erfolgreiche Implementierung eines neuen Verbesserungsprogramms endet damit, dass Martin Wing und <\/em>Kepner-Tregoe-Berater Jens Refflinghaus<\/em><\/a> dar\u00fcber sprechen, wie wichtig es ist, die f\u00fcr den Implementierungsprozess entscheidenden Personen einzubinden \u2013 und welchen Beitrag jede einzelne von ihnen zum Gesamterfolg des Programms leistet.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Greifen Sie hier auf fr\u00fchere Beitr\u00e4ge der Reihe zu:<\/p>\n

F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreiche Implementierung: Regel 1<\/a><\/p>\n

F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreiche Implementierung: Regel 2<\/a><\/p>\n

F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreiche Implementierung: Regel 3<\/a><\/p>\n

F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreiche Implementierung: Regel 4<\/a><\/p>\n

F\u00fcnf Regeln f\u00fcr erfolgreichen Umsetzungserfolg: Regel 5<\/a><\/p>\n

<\/h3>\n

Schlussfolgerung<\/h3>\n

Der Transformations-People-Plan<\/h4>\n

Um die zuvor beschriebenen Misserfolge anzugehen \u2013 und unsere Wahrscheinlichkeit f\u00fcr eine erfolgreiche Implementierung zu maximieren \u2013, m\u00fcssen wir die Defizite bei Engagement und Einbindung von Menschen, Teams und der Organisation im Kontext des Implementierungsmodells adressieren. Au\u00dferdem m\u00fcssen wir nach Vorbildern suchen, die genau das m\u00f6glich machen. <\/p>\n

Eine gute individuelle Leistung<\/h4>\n

Jeder kommt zur Arbeit, um gute Arbeit zu leisten. Nat\u00fcrlich gibt es diejenigen, bei denen mehr Zeit und Energie investiert werden muss als bei anderen, um das Beste aus ihnen herauszuholen. Doch nur wenige kommen zur Arbeit und denken: \u201eHeute werde ich absichtlich schlechter leisten.\u201c Wenn es um Interaktion und Kommunikation geht, ist eine mangelhafte Ausf\u00fchrung auf individueller Ebene auf das Leistungsumfeld zur\u00fcckzuf\u00fchren, das eine Person umgibt. Insbesondere: <\/p>\n

\u2013 Erwartungen, die in ihrer Situation nicht \u00fcbereinstimmen oder nicht abgestimmt sind,<\/em><\/p>\n

\u2013 Unf\u00e4higkeit, klar und pr\u00e4zise zu sein,<\/em><\/p>\n

\u2013 kein Feedback,<\/em><\/p>\n

\u2013 unausgewogene Konsequenzen.<\/em><\/p>\n

Au\u00dfergew\u00f6hnliche Menschen zeichnen sich aus, weil sie ihr eigenes Leistungsumfeld schaffen. Sie warten nicht auf andere. Sind Erwartungen unklar, kl\u00e4ren sie sie; haben sie kein Feedback erhalten, holen sie es sich; fehlen ihnen Ressourcen, beschaffen sie diese. Top-Performer halten nicht nur ihre Zusagen ein \u2013 sie wissen auch, wie sie Barrieren beseitigen, die ihnen im Weg stehen k\u00f6nnten. <\/p>\n

Wenn Sie das Leistungssystem sowie dessen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen in Bezug auf Ihr eigenes Verhalten und das anderer kennen, verschafft Ihnen das einen Vorsprung.<\/p>\n

William Egenton f\u00e4hrt fort: \u201eEs hat dem Dromone-Team einen enormen Mehrwert gebracht, externe Unterst\u00fctzung zu erhalten, aber es ist auch wichtig, dass auf allen Ebenen gegenseitiger Respekt herrscht, damit Vorbildverhalten, Coaching und Feedback ohne negative Konnotationen umgesetzt werden k\u00f6nnen.\u201c<\/em><\/p>\n

F\u00fcr jeden einzelnen Mitarbeitenden m\u00fcssen wir sicherstellen, dass er so aufgestellt ist, dass die f\u00fcnf Regeln des Implementierungsmodells sinnvoll, relevant und vor allem greifbar werden.<\/p>\n

Ein wirksames Teamergebnis<\/h4>\n

Wenn Transformation erforderlich ist, bedeutet das Einbindung \u00fcber alle Funktionen und Abteilungen hinweg \u2013 und im richtigen Tempo. Zu viel Einbindung, und die Dinge bewegen sich zu langsam; zu wenig Ber\u00fccksichtigung, und Stakeholder haben nicht wirklich \u201emitgezogen\u201c und sind nicht bereit f\u00fcr die Implementierung. Daher m\u00fcssen viele Entscheidungen teambasiert getroffen werden. Nicht unbedingt in formalen Teams, sondern h\u00e4ufig in Ad-hoc-Teams, die oft nach unterschiedlichen Regeln arbeiten \u2013 mit unterschiedlichen Charakteren und unterschiedlichen Stilen. Tats\u00e4chlich muss nicht jeder in jeder Situation eingebunden werden. Es gibt jedoch zwei Schl\u00fcsselvariablen, die den Grad der Einbindung und des Engagements bestimmen: <\/p>\n

\u2013 Macht es einen gro\u00dfen Unterschied, welche Vorgehensweise gew\u00e4hlt wird?<\/em><\/p>\n

\u2013 Ist das Commitment anderer f\u00fcr eine wirksame Implementierung entscheidend?<\/em><\/p>\n

Diese beiden Fragen beeinflussen ma\u00dfgeblich, welcher Einbindungsstil gew\u00e4hlt werden sollte. Wenn die Antwort auf beide Nein lautet: Verschwenden Sie keine Zeit \u2013 treffen Sie die Entscheidung und handeln Sie schnell. Wenn die Antwort auf beide Ja lautet, ist es nicht so einfach. Es ist entscheidend, den Unterschied zwischen einem konsensualen und einem konsultativen Stil zu verstehen. Das einfache Einbindungsmodell unterscheidet f\u00fcnf verschiedene Einbindungsstile; nur einer davon ist wirklich konsensual. Der zugrunde liegende Einfluss, den der \u201eEinbindungsstil\u201c auf die f\u00fcnf Regeln des Implementierungsmodells hat, ist schwer zu quantifizieren; die Abstimmung von Erwartungen und die Priorisierung des Kompetenzaufbaus sind jedoch zentral. <\/p>\n

Eine transformierte Organisation<\/h4>\n

Alan Brache beschreibt eine Organisation in einer ganzheitlichen Darstellung, die er \u201eThe Enterprise Model\u201c nennt. Er vergleicht ein Unternehmen mit mechanischen Systemen, bei denen alle beweglichen Teile in einer vordefinierten, harmonischen Weise zusammenwirken m\u00fcssen. Sie sind f\u00fcr den Erfolg voneinander abh\u00e4ngig. Und so ist es auch bei der Implementierung von transformationsorientierten Ver\u00e4nderungen mit Fokus auf Humankapital. Eine neue Organisationsstruktur oder eine neu definierte Rolle, ein neues System oder allein die Definition eines Gesch\u00e4ftsprozesses werden nicht die Transformation bewirken, die manche Organisationen ben\u00f6tigen. <\/p>\n

Das Prinzip ist einfach: Der Gesch\u00e4ftsprozess ist es, der der Organisation Wert hinzuf\u00fcgt. Um daher unsere Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern von Transformationsver\u00e4nderungen anzugehen, ist es entscheidend zu verstehen, was unsere Gesch\u00e4ftsprozesse unterst\u00fctzt. Die Entscheidungen, die wir in unseren Teams treffen, und die Dinge, die wir als Einzelne tun, m\u00fcssen alle abgestimmt sein und synchron zusammenwirken. Ignorieren Sie ein Element auf eigene Gefahr \u2013 denn genau dieses Element erm\u00f6glicht es, dass Zweifel und Unsicherheit Einzug halten. Der Fokus auf Gesch\u00e4ftsprozesse und abgestimmte Kennzahlen \u2013 sowohl beim F\u00fchren eines Unternehmens als auch im Rahmen des Implementierungsmodells \u2013 verdeutlicht nur umso mehr die Schwierigkeiten, die so viele Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte haben, ihr Gesch\u00e4ft zu f\u00fchren und ihr Gesch\u00e4ft gleichzeitig zu ver\u00e4ndern. <\/p>\n

Fazit: Kritische Erfolgsfaktoren der Implementierung<\/h4>\n

Letztlich geht es nat\u00fcrlich um Menschen. Jim Collins schrieb: \u201eHolen Sie die richtigen Menschen in den Bus, setzen Sie sie auf die richtigen Pl\u00e4tze und finden Sie dann heraus, wohin die Reise gehen soll.\u201c Ohne die richtigen Menschen mit den richtigen F\u00e4higkeiten am richtigen Platz wird Implementierung nahezu unm\u00f6glich. Zur\u00fcck zu unserer urspr\u00fcnglichen Frage: Scheitern Verbesserungsinitiativen einfach daran, dass wir nicht die richtigen Menschen haben? Einzelne k\u00f6nnen es nicht allein schaffen. Es braucht eine reibungslose Interaktion mit Kolleginnen und Kollegen, innerhalb von Teams und \u00fcber eine abgestimmte und zielgerichtete Organisation hinweg. Nat\u00fcrlich m\u00fcssen wir unsere Mitarbeitenden entwickeln, um die Organisation zu transformieren \u2013 aber bei der Entwicklung dieser Menschen m\u00fcssen wir sicherstellen, dass wir wissen: <\/p>\n

\u2013 Worauf die F\u00e4higkeiten abzielen<\/em><\/p>\n

\u2013 Dass die Gesch\u00e4ftsprozesse abgestimmt sind<\/em><\/p>\n

\u2013 Dass Unternehmenskultur, F\u00fchrung und Leistungsumfeld abgestimmt sind, und \u2026<\/em><\/p>\n

\u2013 Dass es Coaching-Unterst\u00fctzung, Moderation und Begleitung bei jedem Schritt gibt<\/em><\/p>\n

Schlie\u00dflich brauchen selbst die Besten im Sport ihre Coaches \u2013 warum also nicht auch die Besten im Business? In einem Pharmaunternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, ist das Stigma verschwunden. Der Coach, dessen Existenz fr\u00fcher geleugnet wurde, wird heute von der F\u00fchrungskraft im Aufzug Kolleginnen und Kollegen vorgestellt; ein Ehrenzeichen, ein Zeichen daf\u00fcr, dass Investition und Unterst\u00fctzung f\u00fcr die Besten sie nur noch besser machen k\u00f6nnen. <\/p>\n

Wir schlie\u00dfen mit einer zweizeiligen Geschichte \u2013 und verstehen Sie uns nicht falsch: Einige unserer besten Business-Kollegen sind CFOs:<\/p>\n

\u2013 CFO zum CEO: \u201eWas ist, wenn wir unsere Mitarbeitenden entwickeln und sie dann gehen?\u201c<\/em><\/p>\n

\u2013 CEO antwortet: \u201eWas ist, wenn wir unsere Mitarbeitenden nicht entwickeln und sie bleiben?\u201c<\/em><\/p>\n

Wir m\u00fcssen daher unsere Helden des Wandels rekrutieren, gewinnen oder hervorbringen. Wenn sie noch nicht existieren, muss das Team erg\u00e4nzt werden. Am Ende des Programms brauchen wir jedoch diese talentierten Menschen, die alles gegeben haben und bereit sind f\u00fcr die n\u00e4chste Herausforderung \u2013 f\u00fcr die sie nun deutlich besser ger\u00fcstet sind. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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