{"id":65836,"date":"2015-04-02T09:04:00","date_gmt":"2015-04-02T09:04:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/process-excellence-success-is-in-the-details\/"},"modified":"2015-04-02T09:04:00","modified_gmt":"2015-04-02T09:04:00","slug":"process-excellence-success-is-in-the-details","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/process-excellence-success-is-in-the-details\/","title":{"rendered":"Prozessexzellenz: Der Erfolg steckt im Detail"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/too-little-too-late-why-lagging-indicators-wont-drive-success\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">In meinem letzten Blog<\/a> habe ich die Rolle von Kennzahlen er\u00f6rtert und wie sich nachlaufende durch f\u00fchrende Indikatoren sowie quantitative durch qualitative Messgr\u00f6\u00dfen erg\u00e4nzen lassen. Au\u00dferdem habe ich festgestellt, dass auf Funktions-\/Abteilungsebene die wichtigsten Kennzahlen Prozesskennzahlen sind. Bei Prozessen geht es darum, \u201ewie Arbeit erledigt wird\u201c und wie Services an Kunden geliefert werden.  <\/p>\n<p>Die Wahrheit ist, dass viele Organisationen beim Denken in Gesch\u00e4ftsprozessen offenbar weiterhin Schwierigkeiten haben \u2013 trotz weithin anerkannter Prozessstandards wie ITIL\u00ae\u2026<\/p>\n<p>Den richtigen Detaillierungsgrad zu finden, scheint eine der h\u00e4ufigsten Herausforderungen zu sein. Bei der Prozessdefinition treffen wir h\u00e4ufig auf eine von zwei Situationen: zu wenig Detail oder viel zu viel Detail. <\/p>\n<p>Im ersten Szenario sind Serviceprozesse definiert, jedoch auf einer Ebene, die zu hoch und zu allgemein ist, um der Person, die die Aufgabe ausf\u00fchrt, eine echte Orientierung zu geben. Das habe ich vielfach in Incident- und Problem-Management-Prozessen gesehen, bei denen der Ablauf ungef\u00e4hr so aussieht: <\/p>\n<p>Problem erfassen > Schweregrad bestimmen > Problem an die richtige Ressource weiterleiten > Analyse durchf\u00fchren > L\u00f6sung bereitstellen > Fall schlie\u00dfen<\/p>\n<p>Diese Schritte beschreiben nat\u00fcrlich den wesentlichen Prozess, sind aber f\u00fcr alle, die in dieser Funktion arbeiten, so offensichtlich, dass sie keinen Mehrwert liefern. Offene Fragen sind zum Beispiel: <\/p>\n<ul>\n<li>Wie bestimmen wir den Schweregrad?<\/li>\n<li>Wie bestimmen wir, wer die beste Ressource ist?<\/li>\n<li>Welche Dokumentationsstandards verwenden wir?<\/li>\n<li>Welche Methodik verwenden wir f\u00fcr die Analyse?<\/li>\n<li>Welcher Informationsstandard gilt f\u00fcr \u00dcbergaben und Eskalationen?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Am anderen Ende des Spektrums steht die 25-seitige Prozessbeschreibung im Handbuch \u2013 der Prozess ist so detailliert beschrieben, dass er f\u00fcr niemanden mehr verdaulich ist. Das Ergebnis: Am Ende f\u00fchrt jeder die Aufgabe auf seine eigene Weise aus, was weder der Qualit\u00e4t noch der Konsistenz des Serviceerlebnisses hilft. <\/p>\n<p>Wir empfehlen, den Fokus auf drei Dimensionen der Prozessexzellenz zu legen: Design, Ausf\u00fchrung und Management.<\/p>\n<p>Beim Prozess-<u>design<\/u> geht es darum sicherzustellen, dass der Prozess im richtigen Detaillierungsgrad definiert ist und tats\u00e4chlich das liefert, was er liefern soll \u2013 also das Design an klar formulierte Outputs bzw. Gesch\u00e4ftsnutzen zu koppeln.<\/p>\n<p>Bei der Prozess-<u>ausf\u00fchrung<\/u> geht es darum, F\u00e4higkeiten und Verantwortlichkeiten mit dem Design in Einklang zu bringen, damit die Arbeit erledigt wird. Dazu geh\u00f6rt, die Verantwortung f\u00fcr Prozesse (und Teilprozesse) klar zu definieren und die richtigen F\u00e4higkeiten an den richtigen Stellen zu haben. <\/p>\n<p>Und schlie\u00dflich das Prozess-<u>management<\/u>, bei dem es um die laufende Steuerung und Verbesserung unseres Prozessportfolios geht. Dazu geh\u00f6rt, Abh\u00e4ngigkeiten zwischen Prozessen (z. B. Incident-, Problem-, Change- und Release-Management) zu identifizieren und zu managen sowie die Gesamtleistung der Prozesse zu steuern. <\/p>\n<p>Serviceprozesse sind das R\u00fcckgrat Ihrer Organisation. Wie ich bereits sagte: Es geht darum, \u201ewie Arbeit erledigt wird\u201c und wie Services an Ihre Kunden geliefert werden. Wenn Ihre Serviceprozesse zusammenbrechen, bricht Ihr Gesch\u00e4ft zusammen. Sie sollten ihnen also besser Aufmerksamkeit schenken\u2026   <\/p>\n<p>Christoph Goldenstern ist Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verf\u00fcgt \u00fcber mehr als 15 Jahre Erfahrung in strategischer und operativer Beratung sowie im Management, mit Schwerpunkt auf Technologie und weiteren B2B-Branchen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In meinem letzten Blog habe ich die Rolle von Kennzahlen er\u00f6rtert und wie sich nachlaufende durch f\u00fchrende Indikatoren sowie quantitative durch qualitative Messgr\u00f6\u00dfen erg\u00e4nzen lassen. Au\u00dferdem habe ich festgestellt, dass auf Funktions-\/Abteilungsebene die wichtigsten Kennzahlen Prozesskennzahlen sind. Bei Prozessen geht es darum, \u201ewie Arbeit erledigt wird\u201c und wie Services an Kunden geliefert werden. 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