{"id":65824,"date":"2015-03-24T16:10:00","date_gmt":"2015-03-24T16:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/when-projects-change-or-grow-managing-scope-creep\/"},"modified":"2015-03-24T16:10:00","modified_gmt":"2015-03-24T16:10:00","slug":"when-projects-change-or-grow-managing-scope-creep","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/when-projects-change-or-grow-managing-scope-creep\/","title":{"rendered":"Wenn sich Projekte ver\u00e4ndern oder wachsen: Scope Creep managen"},"content":{"rendered":"

Scope Creep ist der Fluch jedes Projektmanagers und bis zu einem gewissen Grad unvermeidbar. Zwar l\u00e4sst er sich am besten durch eine saubere Projektdefinition kontrollieren, doch manchmal gibt es gute Gr\u00fcnde, ein Projekt zu erweitern oder zu ver\u00e4ndern. Die Welt dreht sich weiter, neue Daten werden entdeckt, externe Anforderungen von Kunden \u00e4ndern sich, die Technologie entwickelt sich weiter oder es treten andere Ver\u00e4nderungen auf. Ein schlechter Grund, ein Projekt zu \u00e4ndern, ist: \u201eWir haben es von Anfang an nicht richtig durchdacht.\u201c Mit den folgenden Ideen k\u00f6nnen Sie einen gro\u00dfen Teil von Scope Creep vermeiden oder steuern: <\/p>\n

1. Binden Sie Stakeholder intensiv in die Projektplanung ein<\/span><\/h4>\n

Typischerweise stellen wir Fragen, formulieren Anforderungen und pr\u00fcfen diese anschlie\u00dfend mit den Stakeholdern. Obwohl die Risiken gut bekannt sind, liefern Anwender eine wenig durchdachte Wunschliste und erg\u00e4nzen sie dann st\u00e4ndig und \u00e4ndern ihre Meinung. Es hilft, wenn die Stakeholder-Gruppe an der Erstellung der Work Breakdown Structure (Projektstrukturplan) mitwirkt \u2013 nicht im Detail, sondern bei der Definition der wesentlichen Deliverables. Das schafft ein Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, was zu tun ist, und dient als hilfreicher Realit\u00e4tscheck, was tats\u00e4chlich machbar ist. <\/p>\n

2. Nutzen Sie die F\u00fcnf Warum<\/span><\/h4>\n

Eine einfache Technik, mit der Sie die Realit\u00e4t pr\u00fcfen und hinter Anforderungen blicken k\u00f6nnen, sind Toyotas F\u00fcnf Warum<\/em>. Indem Sie f\u00fcnfmal hintereinander warum<\/em> fragen, vertiefen Sie Ihr Verst\u00e4ndnis. Zum Beispiel:<\/strong> <\/p>\n

Worin besteht das Problem?<\/em>
\nWir m\u00fcssen den Go-live-Termin unseres neuen Finanzsystems verschieben.
\nWarum?<\/em>
\nWir k\u00f6nnen die neue Serverkapazit\u00e4t nicht rechtzeitig installieren.
\nWarum?<\/em>
\nEs gibt Beschr\u00e4nkungen f\u00fcr die Anzahl der Maschinen pro Rack.
\nWarum?<\/em>
\nDie entstehende W\u00e4rme ist hoch.
\nWarum?<\/em>
\nWir verwenden Maschinen \u00e4lterer Bauart.
\nWarum?<\/em>
\nWeil sie eine hohe Stabilit\u00e4t bieten.<\/p>\n

Dieses Beispiel zeigt, dass unsere Herausforderung darin besteht, die bisherige Stabilit\u00e4t zu erhalten, aber die Kapazit\u00e4t schnell zu erh\u00f6hen. Es verlagert den Fokus weg von einem Projekt, mehr Platz f\u00fcr Serverfarmen zu finden, hin zu (m\u00f6glicherweise) der Identifizierung von Maschinen, die die gleiche Verf\u00fcgbarkeit bei weniger W\u00e4rmeentwicklung liefern. Wenn vier oder f\u00fcnf Warums nicht ausreichen, bedeutet questioning to the void<\/em>, so lange warum<\/em> zu fragen, bis Sie die verf\u00fcgbaren Informationen oder Ideen ausgesch\u00f6pft haben. <\/p>\n

3. Risiken und Chancen aktiv managen<\/span><\/h4>\n

Zu oft konzentriert sich das Risikomanagement auf offensichtliche Risiken wie Geb\u00e4ude brennt ab<\/em>, ohne spezifische Projektherausforderungen zu untersuchen. Ziel sollte ein kontinuierliches Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr sein, wie Ver\u00e4nderungen um uns herum ein Projekt beeinflussen oder verbessern k\u00f6nnen. Beim Scope-Management gilt unsere gr\u00f6\u00dfte Sorge dem Gesch\u00e4ftsumfeld sowie Ereignissen innerhalb und au\u00dferhalb der Organisation, die Anforderungen beeinflussen k\u00f6nnten. Das l\u00e4sst sich leicht erreichen, indem Sie mit Stakeholdern kurze, w\u00f6chentliche Issue-Sessions durchf\u00fchren und dabei dieses einfache Raster verwenden: <\/p>\n