Allzu oft besteht die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung einer Initiative zur Prozessverbesserung darin, den Wandel nachhaltig zu gestalten. Es ist nicht ungew\u00f6hnlich, dass Verbesserungsbem\u00fchungen im Sande verlaufen, \u00fcberw\u00e4ltigt von Tr\u00e4gheit, Missverst\u00e4ndnissen und einem allgemeinen Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen. Nach unserer Erfahrung in der weltweiten Zusammenarbeit mit Kunden bei der Umsetzung gezielter betrieblicher Verbesserungen oder der Unterst\u00fctzung kontinuierlicher Verbesserungsprogramme sind die Menschen der Schl\u00fcssel zu nachhaltigem Wandel. <\/p>\n
Die am besten konzipierten Prozesse, ISO-zertifizierte Standardarbeitsanweisungen (SOPs) und der intelligente Einsatz von Automatisierung erfordern allesamt Menschen, um effektiv ausgef\u00fchrt zu werden. Die Analyse der menschlichen Seite der betrieblichen Leistung beruht darauf, ein Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr zu gewinnen, warum Menschen so arbeiten, wie sie es tun, und sicherzustellen, dass das Arbeitsumfeld sie ganzheitlich bei der Erreichung ihrer Ziele unterst\u00fctzt. Die folgenden vier Komponenten fassen die Aspekte zusammen, die auf Systemebene angegangen werden m\u00fcssen, um die allgemeine betriebliche Effektivit\u00e4t zu verbessern und dauerhafte Ver\u00e4nderungen sowie eine konsistente Leistung zu bewirken. <\/p>\n
1. Situation: das unmittelbare Arbeitsumfeld. <\/strong>Leistungserwartungen m\u00fcssen klar, messbar und erreichbar sein. F\u00fcr den Wandel m\u00fcssen angemessene Ressourcen bereitgestellt werden. Wenn dies nicht im Vorfeld geschieht, scheitern Verbesserungsprogramme an der Verschwendung, die sp\u00e4ter folgt. <\/p>\n 2. Akteur: die Person oder Gruppe, von der erwartet wird, dass sie Aufgaben und Pflichten ausf\u00fchrt.<\/strong> Wissen die betroffenen Personen, WARUM sie ihre Arbeitsweise \u00e4ndern m\u00fcssen? Ohne die erforderlichen F\u00e4higkeiten und das entsprechende Verst\u00e4ndnis werden sich die Menschen nicht auf \u00c4nderungen an Praktiken und Verfahren einlassen, die sie bisher als akzeptabel empfunden haben. <\/p>\n 3. Konsequenzen: Ereignisse, welche die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen oder verringern, dass eine Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt.<\/strong> Eine Verhaltens\u00e4nderung hat f\u00fcr die Mitarbeiter meist unangenehme Nebenwirkungen. Die Menschen haben sich an ihre Aufgaben angepasst und m\u00fcssen sich nun umstellen \u2013 eine negative Konsequenz f\u00fcr sie. Um ein Verhalten erfolgreich zu \u00e4ndern, konzentrieren Sie sich auf die positiven Konsequenzen der Umstellung. <\/p>\n 4. Feedback: leistungsbezogene Informationen, die der Akteur erh\u00e4lt, um sein Verhalten anzupassen.<\/strong> Ohne Feedback wissen die Mitarbeiter nicht, ob sie gute oder schlechte Leistungen erbringen oder wie sie ihr Verhalten \u00e4ndern sollten. Die Entwicklung standardisierter Feedbackschleifen kann das Verhalten neu ausrichten und verhindern, dass es vom Zielkurs abweicht. <\/p>\n W\u00e4hrend viele der L\u00f6sungen, die auf dem Weg zu Operational Excellence implementiert werden, technischer Natur oder taktische Verbesserungen sind, erfordern sie alle, dass die Menschen, von denen die Nutzung der neuen Prozesse, Werkzeuge, Ger\u00e4te und Informationen erwartet wird, dazu in der Lage sind. Sobald sie dazu f\u00e4hig sind, muss ihnen ein Umfeld und ein Leistungssystem<\/em> geboten werden, das angemessene Verhaltensweisen und Leistungen f\u00f6rdert. Dies geschieht nicht zuf\u00e4llig. Zeit und Ressourcen m\u00fcssen aufgewendet werden, um das Verst\u00e4ndnis, die Fertigkeiten und die F\u00e4higkeiten zu adressieren, die f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung von Ver\u00e4nderungen und die Nutzung neuer Prozesse und Werkzeuge erforderlich sind. Durch die systematische Auseinandersetzung mit \u201emenschlichen\u201c Faktoren k\u00f6nnen Prozessverbesserungen aktiv unterst\u00fctzt und nachhaltig gesichert werden. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Allzu oft besteht die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung einer Initiative zur Prozessverbesserung darin, den Wandel nachhaltig zu gestalten. Es ist nicht ungew\u00f6hnlich, dass Verbesserungsbem\u00fchungen im Sande verlaufen, \u00fcberw\u00e4ltigt von Tr\u00e4gheit, Missverst\u00e4ndnissen und einem allgemeinen Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen. Nach unserer Erfahrung in der weltweiten Zusammenarbeit mit Kunden bei der Umsetzung gezielter betrieblicher Verbesserungen oder der Unterst\u00fctzung kontinuierlicher Verbesserungsprogramme […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[35],"tags":[],"ppma_author":[103],"class_list":["post-65820","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-sonstige"],"acf":[],"yoast_head":"\n