{"id":65782,"date":"2015-04-02T13:26:00","date_gmt":"2015-04-02T13:26:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/too-little-too-late-why-lagging-indicators-wont-drive-success\/"},"modified":"2015-04-02T13:26:00","modified_gmt":"2015-04-02T13:26:00","slug":"too-little-too-late-why-lagging-indicators-wont-drive-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/too-little-too-late-why-lagging-indicators-wont-drive-success\/","title":{"rendered":"Zu wenig, zu sp\u00e4t: Warum Sp\u00e4tindikatoren keinen Erfolg bringen."},"content":{"rendered":"<p>In meinem letzten Blog habe ich die Rolle der Servicestrategie er\u00f6rtert. Eine kurze Zusammenfassung, bevor wir zum n\u00e4chsten Thema kommen. Eine Servicestrategie muss drei zentrale Herausforderungen bew\u00e4ltigen:  <\/p>\n<ul>\n<li><strong>Einen klaren Fokus bieten<\/strong>. Dies erfordert Entscheidungen: Entscheidungen \u00fcber Ihren Leistungsumfang und Ihre Schwerpunkte sowie \u00fcber Ihren Kundenkreis und dessen Gewichtung; Entscheidungen \u00fcber Schl\u00fcsselkompetenzen, die Sie entwickeln werden und solche, die Sie nicht entwickeln werden. <\/li>\n<li><strong>Einen Wettbewerbsvorteil entwickeln<\/strong>. Dieser findet sich in den F\u00e4higkeiten oder Dienstleistungen \u2013 oder einer Kombination daraus \u2013, um sich ma\u00dfgeblich von Ihren Mitbewerbern abzuheben. <\/li>\n<li><strong>Eine Basis zur Motivation der Truppe schaffen<\/strong>. Ein Format bzw. eine Sprache, um ein Bild des Endzustands zu zeichnen, das bei Ihren Mitarbeitern Energie und Engagement freisetzt, um sich in diese Richtung zu bewegen. <\/li>\n<\/ul>\n<p>Am Ende der Formulierung einer Unternehmens-, Funktions- oder Servicestrategie m\u00fcssen wir uns fragen: \u201eWoran erkennen wir, dass wir auf dem Weg dorthin sind?\u201c \u2013 mit der Betonung auf dem \u201eWeg dorthin\u201c \u2026 nicht auf dem \u201eAnkommen\u201c.<\/p>\n<p>Dieser Punkt bringt mich zum Hauptmerkmal der Kennzahlensysteme der meisten IT- und Serviceorganisationen, das ich kritisch sehe. Wir konzentrieren uns zu sehr auf Sp\u00e4tindikatoren (Lagging Indicators). Kundenzufriedenheit, Einhaltung von SLAs, Zykluszeitmessungen usw. sind allesamt wichtige Leistungskennzahlen, aber sie sagen uns erst im Nachhinein, ob wir die Leistung erbracht haben. Wenn wir jedoch gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungsinitiativen durchlaufen, reichen diese Kennzahlen m\u00f6glicherweise nicht aus, denn bis diese Sp\u00e4tindikatoren reagiert haben (oder auch nicht), k\u00f6nnte es zu sp\u00e4t oder zu kostspielig sein, Korrekturen vorzunehmen.   <\/p>\n<p>Warum also konzentrieren wir uns so sehr auf Sp\u00e4tindikatoren? Weil sie einfacher zu messen sind, da es sich in der Regel um quantitative Ma\u00dfe handelt (z. B. Dauer, Prozents\u00e4tze, Dollar). Auch der Zeitpunkt der Messung ist meist offensichtlich, da er im Allgemeinen mit dem Abschluss einer Aufgabe korrespondiert (z. B. Bereitstellung eines Upgrades, Abschluss eines Incidents). Wenn wir Ver\u00e4nderungen wirklich parallel zur Leistung messen wollen, m\u00fcssen wir unsere Sp\u00e4tindikatoren mit Fr\u00fchindikatoren (Leading Indicators) kombinieren, die die Effektivit\u00e4t und Effizienz von Prozessen bis hinunter auf die Aufgabenebene messen, wo das tats\u00e4chliche Verhalten bewertet werden kann.   <\/p>\n<p>Auf der funktionalen bzw. Abteilungsebene sind die wichtigsten Kennzahlen Prozesskennzahlen. Bei Prozessen geht es darum, \u201ewie die Arbeit erledigt wird\u201c und wie der Service f\u00fcr die Kunden erbracht wird. Wie k\u00f6nnen wir also die kritischsten Sp\u00e4t- und Fr\u00fchindikatoren f\u00fcr unser Gesch\u00e4ft ableiten?  <\/p>\n<p>Gehen Sie zun\u00e4chst zur\u00fcck zu Ihrer Strategie und fragen Sie sich: \u201eWelches sind aus Sicht des Kunden die kritischsten Gesch\u00e4ftsprozesse, um diese Strategie erfolgreich umzusetzen?\u201c Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Organisationen ihren Erfolg auf 3 bis 5 kritische Prozesse zur\u00fcckf\u00fchren k\u00f6nnen, die auf h\u00f6chstem Niveau ausgef\u00fchrt werden. Sobald Sie dies getan haben, <a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/expertise\/operational-excellence\/service-process-performance\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">entwerfen Sie den \u201eZukunftsprozess\u201c<\/a>, der das Ergebnis liefern wird. Achten Sie dabei darauf, dass Sie spezifisch genug sind, d. h. formulieren Sie das \u201eWie\u201c der kritischsten Aufgaben einschlie\u00dflich messbarer Inputs und Outputs.   <\/p>\n<p>Nehmen wir zum Beispiel den Prozess des Incident- und Problem-Managements. Bei der Planung dieses Prozesses sollten Sie klar definieren, was am Anfang (die Triage-\/Datenerfassungsphase), im Mittelteil (Diagnose\/Isolierung potenzieller Ursachen) und am Ende (Incident-L\u00f6sung\/Implementierung) geschieht. An den Schnittstellen dieser drei Phasen sollten Sie spezifische Qualit\u00e4tsstandards f\u00fcr den von Ihnen erwarteten Output\/Input festlegen (z. B. die f\u00fcr die Beschreibung der Problem-\u201eSymptome\u201c erforderlichen Mindestdaten). Die laufende Messung dieser Standards hilft Ihnen, tats\u00e4chliche Verhaltens\u00e4nderungen zu verfolgen, und erm\u00f6glicht es Ihnen, Leistungs\u00e4nderungen (positiv oder negativ) vorherzusagen.   <\/p>\n<p>Hier sind einige zus\u00e4tzliche Fragen, die beantwortet werden m\u00fcssen, um ein effektives Messsystem zu etablieren:<\/p>\n<ul>\n<li>Welches Datenobjekt (Messwert) wird aufgezeichnet?<\/li>\n<li>Wie wird es aufgezeichnet?<\/li>\n<li>Wie wird die Messung ausgel\u00f6st?<\/li>\n<li>Welche Mechanismen treten nach der Ausl\u00f6sung in Kraft?<\/li>\n<li>Wann stoppt der Messmechanismus?<\/li>\n<li>Welche Logik oder Verarbeitung ist erforderlich, um den Messwert abzuleiten?<\/li>\n<li>Gibt es einen einfacheren Weg, diese Daten zu erfassen oder zu berechnen?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Systematisch f\u00fcr alle Schl\u00fcsselprozesse durchgef\u00fchrt, liefert Ihnen der obige Ansatz ein \u201eValue Dashboard\u201c zur \u00dcberwachung und Steuerung Ihrer Kernserviceprozesse.<\/p>\n<p>Christoph Goldenstern ist Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verf\u00fcgt \u00fcber mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung und im Management mit Schwerpunkt auf Technologie und anderen B2B-Branchen. Christoph Goldenstern ist erreichbar unter <a href=\"mailto:cgoldenstern@kepner-tregoe.com\">cgoldenstern@kepner-tregoe.com<\/a>  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In meinem letzten Blog habe ich die Rolle der Servicestrategie er\u00f6rtert. Eine kurze Zusammenfassung, bevor wir zum n\u00e4chsten Thema kommen. Eine Servicestrategie muss drei zentrale Herausforderungen bew\u00e4ltigen: Einen klaren Fokus bieten. 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