![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/default\/assets\/Image\/blog\/DMAIC%20Improvement%20Cycle.jpg\")
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Abbildung 1 \u2013 Der DMAIC-Verbesserungszyklus, bei dem starkes Projektmanagement
\nin den Phasen \u201eVerbessern\u201c und \u201eSteuern\u201c entscheidend ist<\/p>\n
Die Investition von Projektressourcen in Projekte mit dem gr\u00f6\u00dften \u201eNutzen-Kosten-Verh\u00e4ltnis\u201c bringt in der Regel Fachwissen und Investitionen in jene Projekte, die messbar sind und sich leicht der Gesch\u00e4ftsleitung pr\u00e4sentieren lassen. Doch oft gibt es Einzelpersonen mit stichhaltigen Argumenten f\u00fcr eine Verbesserung in ihrer Abteilung, die m\u00f6glicherweise schwer zu quantifizieren ist. Diese kleinen, aber bedeutsamen Projekte werden von Personen unterst\u00fctzt, die sich leidenschaftlich f\u00fcr die Notwendigkeit des Wandels einsetzen, denen es jedoch an Investitionen oder Unterst\u00fctzung mangelt. Das Einsparen weniger Sekunden in einem Prozessschritt kann bei hoher Wiederholungsrate gro\u00dfe Ergebnisse liefern. \u00c4hnlich ist es m\u00f6glich, dass kleine bis mittlere, bedeutsame Verbesserungen in mehreren Teams schnell Vertrauen und Leistung aufbauen k\u00f6nnen. Indem Teamleiter und einzelne Mitarbeiter mit den notwendigen Tools zur Verbesserung und Steuerung von Ver\u00e4nderungen ausgestattet werden, kann ein Unternehmen organisatorischen Wandel pers\u00f6nlich, praktisch und m\u00f6glich machen.
\nFallstudie \u2013 Verbesserung des Zugangs zur Gesundheitsversorgung <\/p>\n
YouFirst Health ist ein schnell wachsender Krankenversicherungsplan in New York City. Mit der Er\u00f6ffnung des Gesundheitsmarktplatzes wurde schnell klar, dass YouFirst Health einige organisatorische Herausforderungen hatte, um auf der n\u00e4chsten Ebene wettbewerbsf\u00e4hig zu sein und die Mitgliederzahl zu erh\u00f6hen. Anfang 2015 wurde Kepner-Tregoe gebeten, das aktuelle Umfeld zu analysieren und priorisierte Empfehlungen zur Erzielung von Wachstum vorzuschlagen. Der Standardberatungsansatz zur Bew\u00e4ltigung organisatorischer Ver\u00e4nderungen w\u00e4re, zu diagnostizieren, Projekte zu empfehlen und dann Folgeauftr\u00e4ge zu verkaufen, die auf erfahrenen Personen basieren, die die Projekte leiten. Unser Ansatz, der auf der \u00dcbertragung von F\u00e4higkeiten zum kritischen Denken basiert, ist anders. Ein Diagnoseteam untersuchte, definierte und ma\u00df zun\u00e4chst das Umfeld, um eine priorisierte Liste von \u00c4nderungen zu erstellen, die das Umfeld erheblich verbessern w\u00fcrden. Ein Teil unserer Empfehlung war eine erweiterte Version unseres \u201eLernen und Tun\u201c-Ansatzes f\u00fcr das Projektmanagement. Im Wesentlichen nahmen wir eine Gruppe von Nicht-Projektmanagern \u2013 Krankenschwestern und Callcenter-Mitarbeiter, die direkt mit Kunden arbeiten \u2013 und schulten sie in einem einfachen, aber robusten Projektrahmen. W\u00e4hrend sie neue F\u00e4higkeiten erlernten, wendeten sie diese direkt auf die Liste der Empfehlungen an. <\/p>\n
Mehrere Projekte und enge Ziele<\/span><\/h4>\nAm ersten Schulungstag dachten viele der neun Kursteilnehmer, dass ihr Hintergrund als Krankenschwestern und Callcenter-Mitarbeiter nicht f\u00fcr Projektmanagementrollen und -aufgaben geeignet sei \u2013 und Aufgeben schien ein einfacherer Ansatz. Daraufhin pausierten wir und erstellten eine kurze Liste von Projekten, die leichter umgesetzt werden konnten. Da eine k\u00fcrzere Liste engere Ziele und einfachere Messgr\u00f6\u00dfen hatte, begannen die besorgten Teilnehmer zu verstehen, wie ihre Rolle in den kleinen Projekten ihnen und ihrem Arbeitsumfeld zugutekommen w\u00fcrde; dies war nicht nur ein Projekt, bei dem andere von ihren harten Anstrengungen profitieren w\u00fcrden. Um sie zu motivieren, setzten wir ein enges Zeitlimit von 12 Wochen f\u00fcr den Abschluss der Projekte und bildeten Teams aus einigen der Mitglieder. Das Team bearbeitete sechs fokussierte Projekte, drei f\u00fcr das Callcenter und drei f\u00fcr die Nutzungsabteilung. <\/p>\n
Kleine Schritte \u2013 Die Bausteine richtig setzen<\/span><\/h4>\nWir betonten die Bedeutung des Verst\u00e4ndnisses des wahren Projektwerts und erweiterten dann alle erforderlichen Aufgaben in eine einfache Arbeitsstruktur, die wir zur Identifizierung des anf\u00e4nglichen Ressourcenbedarfs nutzten. Dieser Ansatz erm\u00f6glichte es den unerfahrenen Projektmanagern, kreativ und offen \u00fcber die ben\u00f6tigten Aufgaben nachzudenken, ohne die Ablenkung durch die Reihenfolge oder die Diskussion, warum \u201edas nicht funktionieren wird\u201c. Bald hatten wir W\u00e4nde voller Post-it-Notizen und einen Raum voller Teilnehmer, die aufgeregt diskutierten, was in den n\u00e4chsten 12 Wochen erreicht werden w\u00fcrde. Nach einer kurzen Microsoft Project-Schulung \u00fcbertrugen wir unser Denken von Post-its in die Software. Die Teilnehmer waren \u00fcberrascht, wie schnell sie ein ansonsten mysteri\u00f6ses und kompliziertes Softwarepaket verstehen konnten und wie leicht sie in die \u201ereale Welt\u201c des Projektmanagements eingetreten waren. Um zu vermeiden, dass alle versuchen, dieselbe Ressource zu planen, implementierten wir sogar einen gemeinsamen Ressourcenpool, der auf der Mitarbeiterliste von YouFirst Health basierte \u2013 um die Energie dieser neuen Projektmanager davor zu sch\u00fctzen, die an den Aufgaben beteiligten Projektteilnehmer zu \u00fcberlasten. <\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/default\/assets\/Image\/blog\/Me-Project%20Manager-crop.jpg\")
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Abbildung 2 \u2013 Von \u201eIch, ein Projektmanager?\u201c zu \u201eICH! Ein Projektmanager!\u201c<\/p>\n
PM-Vertrauen aufbauen<\/span><\/h4>\nUm diese \u201eNicht-Projektmanager\u201c begeistert und bef\u00e4higt zu halten, sorgten wir daf\u00fcr, dass Anerkennung dort gegeben wurde, wo sie angebracht war. Sie nahmen an w\u00f6chentlichen Meetings mit Stakeholdern, Managern, Teamleitern aus jeder Abteilung und einem Senior Executive teil \u2013 eine be\u00e4ngstigende Gruppe f\u00fcr den ersten Statusbericht eines jeden PM! Um die Nerven w\u00e4hrend unserer ersten Meetings zu beruhigen, pr\u00e4sentierten Kepner-Tregoe PM-Profis und die neuen Projektmanager gemeinsam mithilfe einer einfachen Vorlagenfolie, die Erfolge, Vorteile, Bedenken und Aufgaben zeigte \u2013 bald als ABCD-Bericht bekannt. Dies half den Projektmanagern, ohne sich um andere Folien, das Ablesen vom Bildschirm oder das Erstellen unn\u00f6tiger Folieninhalte zu k\u00fcmmern. Eine Runde Applaus vor jeder Pr\u00e4sentation bot Ermutigung und danach wohlverdiente Anerkennung. Fragen und Antworten f\u00f6rderten die Diskussion und lie\u00dfen sie vergessen, dass sie \u201eauf der B\u00fchne\u201c standen. Das Selbstvertrauen verbesserte sich ausnahmslos nach Pr\u00e4sentationen vor einem Senior Executive und einem Raum voller Menschen. Privat \u00e4u\u00dferten die Teilnehmer ein \u00fcberw\u00e4ltigend positives Gef\u00fchl der Leistung. <\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/default\/assets\/Image\/blog\/ABCD%20report.jpg\")
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Abbildung 3 \u2013 Ein einfacher \u201eABCD\u201c-Bericht f\u00fcr selbstbewusste Pr\u00e4sentationen<\/p>\n
\u00c4nderungen verfolgen und Beteiligung aufbauen<\/span><\/h4>\nDie im Voraus vereinbarten Metriken wurden in den w\u00f6chentlichen Pr\u00e4sentationen aktualisiert, verifiziert und geteilt sowie f\u00fcr die gesamte Abteilung auf TV-Monitoren und Pinnw\u00e4nden angezeigt. Ein monatlicher Newsletter an die Abteilung beschrieb die Projekte, die erwarteten Erfolge, die bisherigen Ergebnisse und was als N\u00e4chstes anstand. Ein Dankesch\u00f6n-Bereich und ein Hilferuf-Bereich wurden hinzugef\u00fcgt, um andere einzubeziehen und Unterst\u00fctzung aufzubauen. Die neuen Projektmanager wurden zum Gespr\u00e4chsthema in der Teek\u00fcche, wurden auf den Fluren begl\u00fcckw\u00fcnscht und bedankt \u2013 und, was ich als Berater sehen konnte \u2013 besser behandelt als Vollzeit-Projektmanager, die jahrelang f\u00fcr das Unternehmen gearbeitet hatten! Die Projektmanager halfen, die Abteilung zu \u00fcberzeugen und mehr Menschen in eine Kultur der Verbesserung f\u00fcr kleine und bedeutsame Bereiche in ihrem Umfeld einzubeziehen. <\/p>\n
Ergebnisse und Erkenntnisse<\/span><\/h4>\nNeben dem Aufbau eines kreativen und engagierten Mitarbeiterstamms, der sich der Verbesserung f\u00fcr Kunden und f\u00fcr ihr eigenes Arbeitsumfeld widmet, \u00fcbertraf das Projekt die Erwartungen. Das ph\u00e4nomenale Zusammenwirken von Callcenter-Mitarbeitern und Krankenschwestern als Projektmanager f\u00fchrte sechs Projekte innerhalb des 12-w\u00f6chigen Zeitrahmens zum Erfolg und sparte ihren Kunden j\u00e4hrlich mehr als f\u00fcnf Jahre Wartezeit! <\/p>\n
Wichtigste Erkenntnisse<\/h4>\n
Wir betonten die Bedeutung des Verst\u00e4ndnisses des wahren Projektwerts und erweiterten dann alle erforderlichen Aufgaben in eine einfache Arbeitsstruktur, die wir zur Identifizierung des anf\u00e4nglichen Ressourcenbedarfs nutzten. Dieser Ansatz erm\u00f6glichte es den unerfahrenen Projektmanagern, kreativ und offen \u00fcber die ben\u00f6tigten Aufgaben nachzudenken, ohne die Ablenkung durch die Reihenfolge oder die Diskussion, warum \u201edas nicht funktionieren wird\u201c. Bald hatten wir W\u00e4nde voller Post-it-Notizen und einen Raum voller Teilnehmer, die aufgeregt diskutierten, was in den n\u00e4chsten 12 Wochen erreicht werden w\u00fcrde. Nach einer kurzen Microsoft Project-Schulung \u00fcbertrugen wir unser Denken von Post-its in die Software. Die Teilnehmer waren \u00fcberrascht, wie schnell sie ein ansonsten mysteri\u00f6ses und kompliziertes Softwarepaket verstehen konnten und wie leicht sie in die \u201ereale Welt\u201c des Projektmanagements eingetreten waren. Um zu vermeiden, dass alle versuchen, dieselbe Ressource zu planen, implementierten wir sogar einen gemeinsamen Ressourcenpool, der auf der Mitarbeiterliste von YouFirst Health basierte \u2013 um die Energie dieser neuen Projektmanager davor zu sch\u00fctzen, die an den Aufgaben beteiligten Projektteilnehmer zu \u00fcberlasten. <\/p>\n
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Abbildung 2 \u2013 Von \u201eIch, ein Projektmanager?\u201c zu \u201eICH! Ein Projektmanager!\u201c<\/p>\n
PM-Vertrauen aufbauen<\/span><\/h4>\nUm diese \u201eNicht-Projektmanager\u201c begeistert und bef\u00e4higt zu halten, sorgten wir daf\u00fcr, dass Anerkennung dort gegeben wurde, wo sie angebracht war. Sie nahmen an w\u00f6chentlichen Meetings mit Stakeholdern, Managern, Teamleitern aus jeder Abteilung und einem Senior Executive teil \u2013 eine be\u00e4ngstigende Gruppe f\u00fcr den ersten Statusbericht eines jeden PM! Um die Nerven w\u00e4hrend unserer ersten Meetings zu beruhigen, pr\u00e4sentierten Kepner-Tregoe PM-Profis und die neuen Projektmanager gemeinsam mithilfe einer einfachen Vorlagenfolie, die Erfolge, Vorteile, Bedenken und Aufgaben zeigte \u2013 bald als ABCD-Bericht bekannt. Dies half den Projektmanagern, ohne sich um andere Folien, das Ablesen vom Bildschirm oder das Erstellen unn\u00f6tiger Folieninhalte zu k\u00fcmmern. Eine Runde Applaus vor jeder Pr\u00e4sentation bot Ermutigung und danach wohlverdiente Anerkennung. Fragen und Antworten f\u00f6rderten die Diskussion und lie\u00dfen sie vergessen, dass sie \u201eauf der B\u00fchne\u201c standen. Das Selbstvertrauen verbesserte sich ausnahmslos nach Pr\u00e4sentationen vor einem Senior Executive und einem Raum voller Menschen. Privat \u00e4u\u00dferten die Teilnehmer ein \u00fcberw\u00e4ltigend positives Gef\u00fchl der Leistung. <\/p>\n
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Abbildung 3 \u2013 Ein einfacher \u201eABCD\u201c-Bericht f\u00fcr selbstbewusste Pr\u00e4sentationen<\/p>\n
\u00c4nderungen verfolgen und Beteiligung aufbauen<\/span><\/h4>\nDie im Voraus vereinbarten Metriken wurden in den w\u00f6chentlichen Pr\u00e4sentationen aktualisiert, verifiziert und geteilt sowie f\u00fcr die gesamte Abteilung auf TV-Monitoren und Pinnw\u00e4nden angezeigt. Ein monatlicher Newsletter an die Abteilung beschrieb die Projekte, die erwarteten Erfolge, die bisherigen Ergebnisse und was als N\u00e4chstes anstand. Ein Dankesch\u00f6n-Bereich und ein Hilferuf-Bereich wurden hinzugef\u00fcgt, um andere einzubeziehen und Unterst\u00fctzung aufzubauen. Die neuen Projektmanager wurden zum Gespr\u00e4chsthema in der Teek\u00fcche, wurden auf den Fluren begl\u00fcckw\u00fcnscht und bedankt \u2013 und, was ich als Berater sehen konnte \u2013 besser behandelt als Vollzeit-Projektmanager, die jahrelang f\u00fcr das Unternehmen gearbeitet hatten! Die Projektmanager halfen, die Abteilung zu \u00fcberzeugen und mehr Menschen in eine Kultur der Verbesserung f\u00fcr kleine und bedeutsame Bereiche in ihrem Umfeld einzubeziehen. <\/p>\n
Ergebnisse und Erkenntnisse<\/span><\/h4>\nNeben dem Aufbau eines kreativen und engagierten Mitarbeiterstamms, der sich der Verbesserung f\u00fcr Kunden und f\u00fcr ihr eigenes Arbeitsumfeld widmet, \u00fcbertraf das Projekt die Erwartungen. Das ph\u00e4nomenale Zusammenwirken von Callcenter-Mitarbeitern und Krankenschwestern als Projektmanager f\u00fchrte sechs Projekte innerhalb des 12-w\u00f6chigen Zeitrahmens zum Erfolg und sparte ihren Kunden j\u00e4hrlich mehr als f\u00fcnf Jahre Wartezeit! <\/p>\n
Wichtigste Erkenntnisse<\/h4>\n
<\/p>\nDie im Voraus vereinbarten Metriken wurden in den w\u00f6chentlichen Pr\u00e4sentationen aktualisiert, verifiziert und geteilt sowie f\u00fcr die gesamte Abteilung auf TV-Monitoren und Pinnw\u00e4nden angezeigt. Ein monatlicher Newsletter an die Abteilung beschrieb die Projekte, die erwarteten Erfolge, die bisherigen Ergebnisse und was als N\u00e4chstes anstand. Ein Dankesch\u00f6n-Bereich und ein Hilferuf-Bereich wurden hinzugef\u00fcgt, um andere einzubeziehen und Unterst\u00fctzung aufzubauen. Die neuen Projektmanager wurden zum Gespr\u00e4chsthema in der Teek\u00fcche, wurden auf den Fluren begl\u00fcckw\u00fcnscht und bedankt \u2013 und, was ich als Berater sehen konnte \u2013 besser behandelt als Vollzeit-Projektmanager, die jahrelang f\u00fcr das Unternehmen gearbeitet hatten! Die Projektmanager halfen, die Abteilung zu \u00fcberzeugen und mehr Menschen in eine Kultur der Verbesserung f\u00fcr kleine und bedeutsame Bereiche in ihrem Umfeld einzubeziehen. <\/p>\n