Die schweren Maschinen im Kohlebergbau sind Teil eines kontinuierlichen \u201eJust-in-time\u201c-Betriebs, der Kohlefl\u00f6ze freilegt, Kohle aus der Erde gewinnt, sie zu Brechanlagen transportiert und in Eisenbahnwaggons f\u00fcr den Versand verladen l\u00e4sst. Um Ausf\u00e4lle zu vermeiden, m\u00fcssen Wartungsstillst\u00e4nde regelm\u00e4\u00dfig eingeplant werden. Dauert ein Stillstand jedoch l\u00e4nger als erwartet, steigen die Kosten sprunghaft an und Zusagen gegen\u00fcber Kunden geraten in Gefahr. <\/p>\n\n
Die F\u00fchrung von Rio Tinto Energy America (RTEA) war der Ansicht, dass traditionelle Schulungen mit theoretischen Projektanwendungen weder ihren Anforderungen an Projektmanagement auf Weltklasseniveau noch ihren engen Zeitpl\u00e4nen gerecht wurden. Daher ging RTEA eine Partnerschaft mit den Projektexperten von Kepner-Tregoe (KT) ein, um eine besondere Art von Training umzusetzen, genannt \u201eLearn and Do\u201c, bei der die Teilnehmenden das Gelernte in Echtzeit auf ein laufendes Projekt anwenden. <\/p>\n\n
In der Spring Creek Mine von RTEA bearbeiteten die Teilnehmenden von \u201eLearn and Do\u201c einen 30-t\u00e4gigen Wartungsstillstand f\u00fcr einen Elektrobagger, der 80 Fu\u00df m\u00e4chtige Kohlefl\u00f6ze abtr\u00e4gt und Kohle in Lkw l\u00e4dt \u2013 50 Kubikyard in einem einzigen Schaufelhub. RTEA arbeitete mit KT nach dem dreiphasigen Learn-and-Do-Prozess. <\/p>\n\n
Dies ist die Phase, die die meisten Organisationen \u201eaus Zeitgr\u00fcnden\u201c nicht einbeziehen. Dabei umfasst diese Phase vier entscheidende Schritte, bevor die Planung beginnt. 1) Erstellen einer Projektbeschreibung (Reparatur Nr. 301 f\u00fcr 500.000 $ in 30 Tagen, Beginn am 20. Mai), <\/b>2) Projektziele festlegen, 3) eine Work Breakdown Structure (Projektaufgaben) entwickeln und 4) Ressourcen identifizieren (einschlie\u00dflich der Kosten f\u00fcr Personal, Material und Ausr\u00fcstung). Auf Basis dieser Informationen kann das Management Kosten und Nutzen abw\u00e4gen, um zu entscheiden, ob fortgefahren wird. In diesem Fall wechselte das Team f\u00fcr den Baggerstillstand in Phase 2. <\/p>\n\nPhase 2: Projektplanung<\/h2>\n\n
Das Projektteam bestand aus f\u00fcnf oder sechs Kernmitgliedern, das erweiterte Team umfasste jedoch Dutzende von Personen aus Instandhaltung, technischen Bereichen, Management, von Auftragnehmern und aus dem Arbeitsschutz. Das Team erstellte eine Responsibility Assignment Matrix, um Ressourcen zuzuweisen und Reihenfolge sowie Dauer jeder Aufgabe festzulegen \u2013 einschlie\u00dflich eines kritischen Pfads der Aufgaben, die die Projektdauer bestimmten, sowie Aufgaben, die f\u00fcr den Zeitplan nicht kritisch waren. Ein Netzwerkdiagramm kommunizierte die Reihenfolge und Dauer der Aufgaben visuell. In der Planung wurden Kosten und Nutzen gepr\u00fcft, Ressourcen passend eingeplant, potenzielle Probleme antizipiert und wirksame \u201eWas-w\u00e4re-wenn\u201c-Szenarien erstellt. <\/p>\n\n
<\/b>Die Aktivit\u00e4ten begannen mit einem Projekt-Kick-off, gingen \u00fcber in die \u00dcberwachung der Arbeiten und die Planung etwaiger Anpassungen und endeten schlie\u00dflich mit Abschluss und Bewertung. Das Team hatte feste Richtlinien f\u00fcr Kommunikation, Monitoring und Reporting. T\u00e4gliche Begehungen konzentrierten sich auf Sicherheit, Fortschritt, Anliegen und die Pl\u00e4ne f\u00fcr den n\u00e4chsten Tag. Der Projektleiter informierte den Minenleiter t\u00e4glich m\u00fcndlich. Der Hauptauftragnehmer musste ein Gantt-Diagramm aller t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten bereitstellen. <\/b><\/p>\n\nErgebnisse:<\/h2>\n\n
Das Projekt wurde termingerecht abgeschlossen, 18.000 $ unter Budget, und alle Ziele wurden erreicht. KT hat die Zusammenarbeit mit RTEA bei mehr als 15 verschiedenen Projekten an mehreren Standorten und in unterschiedlichen Funktionen fortgesetzt. Einige Learn-and-Do-Teilnehmende haben anschlie\u00dfend Vollzeitrollen als Projektmanager \u00fcbernommen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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