Wirksame Entscheidungen erfordern klares Denken in Bezug auf Informationen, Commitment und potenzielle Konflikte. Das bedeutet: Klares Denken setzt eine sorgf\u00e4ltige Abw\u00e4gung voraus, wer in die Entscheidungsfindung einbezogen werden sollte. Die Einbeziehung der richtigen Personen kann den Unterschied ausmachen zwischen einer Entscheidung, die die Ziele der Organisation voranbringt, und einer, die zu Unklarheit und Inkonsistenz f\u00fchrt. Diese f\u00fcnf Fragen k\u00f6nnen dabei helfen zu bestimmen, ob und wann andere in wichtige Entscheidungen einbezogen werden sollten. <\/p>\n\n
In manchen Entscheidungssituationen wurden alle schlechten Optionen bereits ausgeschlossen, oder eine weniger als perfekte Wahl hat nur minimale Auswirkungen. Wenn es keine schlechten Alternativen gibt, spielt es keine gro\u00dfe Rolle, wer in die Informationsbeschaffung einbezogen wird. In anderen Situationen sind die verf\u00fcgbaren Alternativen unbekannt oder die m\u00f6glichen Ergebnisse der verf\u00fcgbaren Optionen sind unklar. Wenn Alternativen unbekannt sind oder Ergebnisse unsicher, ist es entscheidend, den Informationsbedarf zu erkennen. <\/p>\n\n
In manchen F\u00e4llen erfordern Entscheidungen die Analyse vorhandener Informationen. Oder wir wissen genau, welche Informationen fehlen und wie wir sie beschaffen k\u00f6nnen. In anderen Situationen wissen wir nicht einmal, was wir fragen sollen: Wir wissen nicht, was wir nicht wissen. Ist das der Fall, sollten Sie Unwissen anerkennen, das Tempo drosseln und Fachexperten in die Informationsbeschaffung zur Entscheidung einbeziehen. <\/p>\n\n
Manchmal ist das Commitment anderer f\u00fcr den Erfolg der Entscheidung unn\u00f6tig oder ohnehin gegeben. In anderen F\u00e4llen ben\u00f6tigen wir aktive Unterst\u00fctzung. Wenn es notwendig ist, Commitment aufzubauen, muss die entscheidende Person diejenigen einbeziehen, deren aktiver Beitrag erforderlich ist, um ein erfolgreiches Ergebnis sicherzustellen. <\/p>\n\n
Wenn Commitment von Personen ben\u00f6tigt wird, die von unterschiedlichen Zielen und Motivationen geleitet werden, muss die entscheidende Person einen Konsens sowohl \u00fcber den Bedarf, den die Entscheidung erf\u00fcllt, als auch \u00fcber die Grenzen dessen herstellen, welche Alternativen in Betracht gezogen werden sollten.<\/p>\n\n
Wenn Personen starke Gef\u00fchle f\u00fcr bevorzugte Alternativen in die Diskussion einbringen, muss die entscheidende Person den verschiedenen Parteien die M\u00f6glichkeit geben, darzulegen, wie sie zu ihren Schlussfolgerungen gelangt sind und welche Informationen sie genutzt haben, um zu ihrer Position zu kommen. Wenn die Gruppe sich \u00fcber den Bedarf einig ist, den die Entscheidung erf\u00fcllt, und dar\u00fcber, wie gut jede Alternative diesen Bedarf erf\u00fcllt, kann sie die relativen Vorz\u00fcge jeder Alternative an diesem Ma\u00dfstab abw\u00e4gen, statt \u00fcber die Vor- und Nachteile jeder bevorzugten Alternative zu streiten. <\/p>\n\n
Zeitmangel kann eine erhebliche Einschr\u00e4nkung sein, \u00e4ndert jedoch nichts an unserem Informationsdefizit oder an der Notwendigkeit von Abstimmung, Commitment oder Konfliktl\u00f6sung. Sich die Zeit zu nehmen, um Einigkeit \u00fcber den Bedarf zu erzielen, den die Entscheidung erf\u00fcllt, und Kriterien zur Bewertung von Alternativen festzulegen, wird den Entscheidungsprozess letztlich straffen und die insgesamt ben\u00f6tigte Zeit bis zu einem erfolgreichen Abschluss reduzieren. <\/p>\n\n
Wenn Zeit keine wesentliche Einschr\u00e4nkung darstellt, k\u00f6nnen wirksame F\u00fchrungskr\u00e4fte die Entscheidung als Gelegenheit zur Kompetenzentwicklung nutzen. Wenn Zeit vorhanden ist, erm\u00f6glicht die Beteiligung von Teammitgliedern am Entscheidungsprozess, die noch keine wirksamen Entscheider sind, den Aufbau von F\u00e4higkeiten und Erfahrung. Dies proaktiv zu tun, kann sich auszahlen, wenn die Zeit knapp ist und eine wirksame Entscheidung die Beteiligung anderer erfordert. <\/p>\n\n
Andere Personen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, kann herausfordernd und zeitaufwendig sein. Doch die Alternative kann deutlich schlimmer sein. Untersuchungen haben gezeigt, dass Entscheider, die diese Einbeziehungsrichtlinien befolgen, eine Erfolgsquote von 80 % erreichen \u2013 niemand ist perfekt. Entscheider, die diese Richtlinien nicht befolgen, k\u00f6nnen hingegen nur in 32 % der F\u00e4lle mit Erfolg rechnen \u2013 weit entfernt von perfekt. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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