![\"C](\"https:\/\/52.175.201.140\/default\/assets\/Image\/blog\/STO-CO_Performance.jpg\")
<\/p>\nEin ganzheitliches Rahmenwerk f\u00fcr den STO-Erfolg umfasst drei Hauptphasen: Definition, Planung und Umsetzung \u2013 verbunden durch Kommunikation. Hier sind Beispiele daf\u00fcr, wie Kepner-Tregoes systematisches STO-Rahmenwerk Zeit und Geld spart und zugleich k\u00fcnftige STO-Verbesserungen f\u00f6rdert. <\/p>\n
Ein sichtbarer Prozess f\u00fchrt zu einer Verbesserung um 318 %. <\/b>Als ein internationaler Hersteller von Displays mit Kepner-Tregoe (KT) zusammenarbeitete, um bei Stillst\u00e4nden von Schl\u00fcsselanlagen einen transparenteren Prozess zu integrieren, zeigten sich Verbesserungen besonders deutlich bei der Effizienz der Wiederanl\u00e4ufe, nachdem die STO-Arbeitspakete abgeschlossen waren.<\/p>\n
Leistung bei Umr\u00fcstungen<\/p>\n
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Dieses Diagramm zur Umr\u00fcstleistung zeigt, wie sich die Wiederanl\u00e4ufe \u00fcber die monatlichen Stillst\u00e4nde des Herstellers durch einen sichtbaren Prozess verbesserten. In den ersten 24 Stunden der Produktion nach dem Wiederanlauf stieg der Output um 318 %. <\/p>\n
Relevante Informationen und Kennzahlen helfen, einen STO termingerecht und sicher durchzuf\u00fchren. <\/b>In der stark zeitkritischen Welt eines STO sind genaue und aktuelle Informationen entscheidend f\u00fcr die Entscheidungsfindung. Ein Stahlwerk f\u00fcr Langprodukte stellte Kennzahlen zum Fortschritt verschiedener Teams, zum Gesamtfortschritt, zu Kosten, Sicherheitsaudits, Zusatzarbeiten und weiteren Indikatoren dar. Als das t\u00e4gliche Dashboard an Stakeholder verteilt wurde, erm\u00f6glichte es eine pr\u00e4zise \u00dcberwachung von Fortschritt und Leistung. Der STO wurde innerhalb des geplanten Zeitraums abgeschlossen \u2013 ohne einen einzigen Fall von Ausfallzeit oder medizinisch behandlungsbed\u00fcrftiger Verletzung. <\/p>\n
Aktualisierte Gesch\u00e4ftsprozesse reduzieren Probleme und Vorf\u00e4lle. <\/b>KT unterst\u00fctzte ein internationales Bergbauunternehmen dabei, Gesch\u00e4ftsprozesse zu erstellen und anzupassen, die STOs beeinflussten. Durch die \u00dcberpr\u00fcfung\/Aktualisierung von Gesch\u00e4ftsprozessen \u2013 darunter Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, kontinuierliche Verbesserung, Lockout\/Tagout, Zuverl\u00e4ssigkeit, Genehmigungen und Compliance sowie weitere \u2013 konnte die Organisation ihre F\u00e4higkeit verbessern, den STO zu definieren, Arbeitspakete termingerecht zu starten und Wartezeiten der Teams zu reduzieren. <\/p>\n
% Probleme im Vergleich zum vorherigen Shutdown<\/p>\n
![\"C](\"https:\/\/52.175.201.140\/default\/assets\/Image\/blog\/STO-Issues_vs_Shutdown.jpg\")
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Das Diagramm \u201e% Probleme\u201c zeigt, dass Lockout\/Tagout- und Teileprobleme um 75 % zur\u00fcckgingen und Anlagenst\u00f6rungen sowie Sicherheitsvorf\u00e4lle um 30 % abnahmen.<\/p>\n
Koordination und Management komplexer Ressourcen<\/b>. Ein gro\u00dfes \u00d6lunternehmen f\u00fchrte in seiner Raffinerie in Singapur einen Turnaround im Umfang von 200 Mio. US-$ durch \u2013 den gr\u00f6\u00dften und teuersten weltweit. Der Turnaround umfasste Spezialisten und Subunternehmer ohne Unternehmenserfahrung sowie Anlagen, die zuvor nie eingesetzt worden waren. Als das Ereignis n\u00e4her r\u00fcckte, wurde deutlich, dass niemand wusste, an wen man sich wegen Ressourcen, technischer Unterst\u00fctzung und Probleml\u00f6sung wenden sollte. Die Zusammenarbeit mit KT zur Etablierung eines wirksamen Kommunikationsprozesses sowie zur Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten f\u00fchrte zu klarer Zust\u00e4ndigkeit, sodass jeder wusste, wohin er sich wenden musste, wenn er bestimmte Arten von Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigte. <\/p>\n
Die \u00dcberwindung einer reaktiven Kultur reduziert Stillstandstage.<\/b> Als ein gro\u00dfer Hersteller von Baustoffen seinen geplanten STO um f\u00fcnf Tage \u00fcberschritt, wandte er sich an KT, um den n\u00e4chsten zu verbessern.<\/p>\n
Geplante Tage vs. tats\u00e4chliche Stillstandstage<\/p>\n
![\"C](\"https:\/\/52.175.201.140\/default\/assets\/Image\/blog\/STO-PlannedDaysDown_vs-ActualDaysDown.jpg\")
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Mit dem KT-STO-Managementprozess wurde ein f\u00fcr 30 Tage geplanter STO vier Tage fr\u00fcher abgeschlossen. Ein detailliertes Risikomanagement erm\u00f6glichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verst\u00e4ndnis der Zusammenh\u00e4nge zwischen Arbeitspaketen, Ressourcen und umgebenden Aktivit\u00e4ten versetzte das STO-Team in die Lage, \u00fcber die reine Aufgabenliste hinauszublicken. Die erhobenen Daten erm\u00f6glichten eine pr\u00e4zise Planung f\u00fcr zuk\u00fcnftige STOs. <\/p>\n
Das Management der Erwartungen<\/b> unterschiedlicher Stakeholder schafft Vertrauen, verbessert die Qualit\u00e4t und senkt die Kosten.<\/b> Wenn Wahrnehmung Realit\u00e4t ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern auch sichtbar liefern. Nach Einf\u00fchrung des KT-STO-Ansatzes in einer Hochproduktions-Aufbereitungsanlage \u00e4u\u00dferten alle wichtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte Vertrauen in den STO. VPs verbrachten Zeit in anderen Bereichen der Organisation; Investitionsfreigaben wurden genehmigt; der Betrieb hatte Vertrauen in die Terminplanung; und die Leerlaufzeiten von Auftragnehmern und Lieferanten gingen zur\u00fcck. Die STO-Qualit\u00e4t stieg um 60 % (gemessen an Termintreue und Scope-Treue), w\u00e4hrend die Kosten um 40 % sanken (Kosten f\u00fcr die Durchf\u00fchrung des STO). Die Schl\u00fcssel zum Erfolg lagen in der gemeinsamen Sprache und dem Prozess sowie im Management der Erwartungen der Stakeholder. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei unterschiedliche Bereiche beim Management der Leistung von Menschen. Es ist entscheidend, ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis und gute Informationen dar\u00fcber zu haben, was wertvoll ist und was geliefert wird. <\/p>\n