{"id":65735,"date":"2016-02-02T07:54:00","date_gmt":"2016-02-02T07:54:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/no-speed-without-quality-how-structured-problem-management-drives-it-stability\/"},"modified":"2016-02-02T07:54:00","modified_gmt":"2016-02-02T07:54:00","slug":"no-speed-without-quality-how-structured-problem-management-drives-it-stability","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/no-speed-without-quality-how-structured-problem-management-drives-it-stability\/","title":{"rendered":"Keine Geschwindigkeit ohne Qualit\u00e4t: Wie strukturiertes Problem Management die IT-Stabilit\u00e4t st\u00e4rkt"},"content":{"rendered":"

IT-Stabilit\u00e4t zu erreichen, ist eine strategische Notwendigkeit. Was wir zunehmend von Kunden h\u00f6ren, ist, wie entscheidend IT-Stabilit\u00e4t ist. Laut Forrester leiden 57 % der Organisationen<\/strong> w\u00f6chentlich unter Leistungs- und Verf\u00fcgbarkeitsproblemen bei gesch\u00e4ftskritischen Anwendungen. <\/p>\n

Die am meisten gew\u00fcnschte F\u00e4higkeit: Schnelle Root Cause Analysis (RCA)<\/span><\/h4>\n

Problem Management (PM) und IT-Support arbeiten in einem Umfeld mit hohem Druck \u2013 und der Druck nimmt weiter zu. Untersuchungen zeigen, dass das Volumen an Incidents und Problemen in dramatischem Tempo steigt, getrieben durch die Komplexit\u00e4t der Technologie, neue Computing-Modelle, die Cloud und die hohe Innovationsgeschwindigkeit. Hinzu kommt eine Multi-Vendor-Umgebung, die die Probleml\u00f6sung erschwert, da Verantwortlichkeiten weniger klar sind. Technisches Wissen hinkt stets hinterher, sodass Produkterfahrung allein Probleme nicht l\u00f6sen kann. <\/p>\n

Neben neuen Incidents erh\u00f6hen wiederkehrende Incidents den Druck. Incidents treten erneut auf, wenn PM nicht bis zur Ursache vordringt und wenn Fallinhalte die Wiederverwendung von Wissen behindern, weil ihnen Konsistenz oder Struktur fehlt. Als Kostenstelle steht die IT unter st\u00e4ndigem Druck, mit weniger mehr zu leisten. Und SLAs werden zunehmend anspruchsvoller: Kunden wollen es besser, schneller, g\u00fcnstiger. <\/p>\n

In diesem herausfordernden Umfeld ist Verbesserung nur erreichbar, indem die Root Cause Analysis (RCA) durch einen rigorosen Ansatz verbessert wird, der sich auf die kritischsten Daten konzentriert (weil Geschwindigkeit entscheidend ist) und alle am Prozess beteiligten Ressourcen ausrichtet. Sich in der heutigen komplexen Umgebung auf individuelle technische Expertise und Versuch-und-Irrtum zu verlassen, ist bestenfalls ineffizient und teuer und in manchen F\u00e4llen katastrophal. Es geht vielmehr um klares Denken unter Druck. <\/p>\n

Der Wert dieser Art des Denkens wird in Daniel Kahnemans<\/a> Buch Schnelles Denken, langsames Denken<\/em> untersucht. Kahneman beschreibt die Konzepte des schnellen und langsamen Denkens (System 1 und System 2). System 1 nutzt Intuition \u2013 unbewusstes Denken, das automatisch abl\u00e4uft und auf fr\u00fcherem Wissen und Erfahrung basiert. System 2 beruht auf einem bewussteren Ansatz des kritischen Denkens, bei dem man sich Zeit nimmt, innezuhalten und nachzudenken sowie Annahmen und Fakten zu pr\u00fcfen. Etwa 80 % der allt\u00e4glichen Themen k\u00f6nnen wir mit unserem System-1-Denken bew\u00e4ltigen, vor allem auf Basis der Erfahrung, die wir \u00fcber die Jahre aufgebaut haben. Doch wenn die Komplexit\u00e4t steigt \u2013 ebenso wie Risiko und Nutzen einer umzusetzenden L\u00f6sung \u2013, sollten wir innehalten und System-2-Denken aktivieren: einen bewussteren, systematischen Ansatz zur Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung \u2013 wie etwa RCA. <\/p>\n

Denken unter Druck ist tendenziell inkonsistent, wenn es nicht strukturiert, ge\u00fcbt, gesteuert und unterst\u00fctzt wird. Wie sieht also ein System-2-RCA\/PM-Ansatz aus? <\/p>\n

Hier sind einige empfohlene Schritte auf hoher Ebene:<\/strong><\/p>\n

1. Situation Appraisal<\/span> dient dazu zu verstehen, ob wir es tats\u00e4chlich mit einem Problem zu tun haben und ob es sich lohnt, es weiterzuverfolgen. Was passiert? Welche Auswirkungen oder welchen Wert hat es f\u00fcr das Unternehmen? M\u00fcssen wir die Ursache kennen? An diesem Punkt planen wir die n\u00e4chsten Schritte, z. B. die Auswahl eines L\u00f6sungsansatzes und die Identifizierung von Ressourcen. <\/p>\n

2. Problem Analysis<\/span> beginnt damit, die Symptome und potenziellen Ursachen zu verstehen (und nicht umgekehrt!). Die \u201eSymptome\u201c werden in einer Problem Statement beschrieben und untersucht, wobei festgehalten wird, was IST\/IST NICHT passiert, und Daten gesammelt werden, die beschreiben, was, wo, wann und in welchem Ausma\u00df das Problem auftritt. Von hier aus k\u00f6nnen wir Ursachen identifizieren und bewerten und anschlie\u00dfend die tats\u00e4chliche Ursache best\u00e4tigen. <\/p>\n

3. Think Beyond the Fix<\/span> beginnt, sobald die Ursache gefunden ist. Hier wechseln wir von reaktivem zu proaktivem PM. Dabei betrachten wir andere Bereiche, die von unserer Untersuchung profitieren k\u00f6nnten. Wir fragen: Wo k\u00f6nnte das noch passieren? Welchen anderen Schaden k\u00f6nnte diese Ursache anrichten? Was hat die Ursache verursacht?<\/p>\n

4. Execute and Document<\/span> ist der Schritt, der den \u00dcbergang ins Change Management schafft und die Erstellung wiederverwendbaren Wissens sicherstellt, damit wir das Problem nicht immer wieder l\u00f6sen m\u00fcssen: die beste L\u00f6sung festlegen, Change Requests erstellen, umsetzen und verifizieren sowie einen aussagekr\u00e4ftigen Knowledge-Base-Artikel erstellen.<\/p>\n

Albert Einstein sagte bekanntlich, wenn er eine Stunde h\u00e4tte, um ein Problem zu l\u00f6sen, w\u00fcrde er 55 Minuten damit verbringen, \u00fcber das Problem nachzudenken, und 5 Minuten damit, \u00fcber die L\u00f6sung nachzudenken. Diese Art strukturierten Denkens kann sich so anf\u00fchlen, als w\u00fcrde sie mehr Zeit in Anspruch nehmen, als wir haben. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben in vielen Projekten festgestellt, dass die Qualit\u00e4t des Prozesses die L\u00f6sung tats\u00e4chlich beschleunigt. In einem konkreten Fall reduzierte allein der Einsatz von Situation Appraisal die L\u00f6sungszeit um 52 %. <\/p>\n

Die meisten IT-Organisationen berichten, dass sie sich zu stark auf technologische Expertise verlassen, um die Komplexit\u00e4t und das Volumen der Probleme zu bew\u00e4ltigen, mit denen sie konfrontiert sind, und dass sich die L\u00f6sung verz\u00f6gert oder gar nicht erreicht wird, weil ein gemeinsamer, auf kritischem Denken basierender RCA-Ansatz fehlt.<\/p>\n

Wir sind au\u00dferdem der Ansicht, dass effektives PM letztlich dediziertes Personal erfordert, dem die Befugnis gegeben wird, konsistente RCAs voranzutreiben. Eine angemessene Schulung und Implementierung eines solchen Ansatzes kann zu h\u00f6herer IT-Stabilit\u00e4t sowie erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen f\u00fchren \u2013 ganz zu schweigen von zufriedeneren Kunden! <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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