Auftragnehmer sind eine besondere Ressource, deren Rolle in der Organisation auf einem Kontinuum liegen kann \u2013 vom langfristigen Partner bis hin zur einmaligen Aushilfe. K\u00fcrzlich habe ich beim The Australian Plant Shutdown and Turnaround Forum in Perth \u00fcber Auftragnehmerbeziehungen gesprochen. W\u00e4hrend eines Anlagenstillstands vergr\u00f6\u00dfern Auftragnehmer die Belegschaft, \u00fcbernehmen Aufgaben, erh\u00f6hen die Kosten und das potenzielle Risiko und bringen zugleich vielf\u00e4ltige Expertise ein. Die konzentrierte Natur eines Stillstands, bei dem Arbeiten innerhalb eines engen Budgets und Zeitrahmens durchgef\u00fchrt werden, bietet einen guten Rahmen, um die Themen rund um Auswahl, Steuerung und Pflege von Auftragnehmerbeziehungen in jeder Organisation zu beleuchten. Auch wenn sich meine Ausf\u00fchrungen beim Forum und dieser Blogbeitrag auf Stillst\u00e4nde beziehen \u2013 sie sind f\u00fcr die meisten Erfahrungen mit Auftragnehmerbeziehungen relevant. <\/p>\n\n
Der Ruf nach mehr Effizienz in Unternehmen war in den letzten 10 Jahren stark. Viele Organisationen sind auf ein Auftragnehmermodell umgestiegen, um eigenes Personal f\u00fcr strategischere Aufgaben freizusetzen und Auftragnehmer in die Belegschaft zu integrieren. Was ist Best Practice und welche Schl\u00fcsselparameter sind f\u00fcr die Auswahl von Auftragnehmern entscheidend? Wie k\u00f6nnen Sie die zuk\u00fcnftige Entwicklung der Beziehung zu Ihrem Auftragnehmer vorhersagen? Erfolg erfordert eine sorgf\u00e4ltige Pflege und Steuerung von Auftragnehmerbeziehungen \u2013 mit Blick auf das Ergebnis. <\/p>\n\n
Manche Menschen glauben, dass die Kosten der wichtigste Parameter sind. Das kann eine Organisation jedoch unvorbereitet lassen, um ordnungsgem\u00e4\u00df zu funktionieren. Zum Beispiel, als die Reinigungsger\u00e4te eines Auftragnehmers ausfielen und den Beginn eines Stillstands verz\u00f6gerten, oder als wir beim Anfahren undichte Dampfventile entdeckten, weil die Dichtungen von einem unerfahrenen Monteur (einem Auftragnehmer) eingeklemmt worden waren. Oder wenn die Einstellung eines Auftragnehmers so schlecht war, dass kein anderes Gewerk mit ihm arbeiten wollte. <\/p>\n\n
Nein, die Kosten sind nicht der wichtigste Faktor \u2013 aber was dann? Ich bin \u00fcberzeugt, dass Qualit\u00e4t und Service am wichtigsten sind. Ich lasse eine Arbeit viel lieber in angemessener Zeit gut erledigen \u2013 in dem Wissen, dass wir die Produktion nicht aufhalten oder sp\u00e4ter erneut hineingehen und im laufenden Betrieb Reparaturen durchf\u00fchren m\u00fcssen. <\/p>\n\n
Bei einem erfolgreichen Stillstand (und vielen anderen Aktivit\u00e4ten) m\u00f6chten Sie Kosten senken<\/strong> und Zuverl\u00e4ssigkeit sowie Produktivit\u00e4t verbessern. Ebenso entscheidend ist es, Sicherheit, Anlagenzustand sowie internes K\u00f6nnen und Wissen aufrechtzuerhalten<\/strong>. Tun Sie das bereits? Sind Sie mit Ihren Auftragnehmern zufrieden? Woran erkennen Sie das? Sind Ihre Auftragnehmer mit Ihnen zufrieden? <\/p>\n\n Schon 1986, als Ferris macht blau in den Kinos lief, begann ich eine Karriere in Instandhaltung und Stillst\u00e4nden. Damals hatten die meisten Auftragnehmer, die wir einsetzten, eine lange Geschichte mit unserem Unternehmen \u2013 im Guten wie im Schlechten. Als in den sp\u00e4ten 80ern und fr\u00fchen 90ern Qualit\u00e4tssysteme aufkamen, taten wir, was die meisten Unternehmen taten, und entwickelten eine Liste bevorzugter Lieferanten. Ehrlich gesagt erstellten wir einfach eine Liste aller Auftragnehmer, die wir ohnehin bereits nutzten. Es gab keine formale \u00dcberpr\u00fcfung. Und unsere Gesch\u00e4ftsziele wurden dabei nicht ber\u00fccksichtigt. <\/p>\n\n Spulen wir ins 21. Jahrhundert vor. Inzwischen habe ich mehr \u00fcber Entscheidungsfindung gelernt und m\u00f6chte mit Ihnen teilen, wie sich das auf die Auswahl von Auftragnehmern anwenden l\u00e4sst. <\/p>\n\n Laut einer Umfrage der International Association of Contract and Commercial Management (IACCM) unter 35.000 Mitgliedern liefern fast 40 % der Vertr\u00e4ge nicht die erwarteten finanziellen Vorteile und kosten Unternehmen im Durchschnitt 9 % ihres Jahresumsatzes. Der Fokus auf die falschen Parameter kann zu schlechten Ergebnissen f\u00fchren. <\/p>\n\n Betrachten Sie eine Fallstudie von Christer Idhammar zu Kosten- und Personalabbau.<\/strong> Die begleitende Grafik zeigt eine zweij\u00e4hrige Fallstudie in einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit einem aggressiven Kostensenkungsprogramm, das schiefging. Eine zentrale Kennzahl in Instandhaltungs-Benchmarking-\u00dcbungen war die Anzahl der Instandhaltungsfachkr\u00e4fte und der F\u00fchrungskr\u00e4fte der ersten Ebene, wie Planer und Vorarbeiter. Der Personalabbau erfolgte durch nat\u00fcrliche Fluktuation und Entlassungen. Die gr\u00f6\u00dften Fehler, die diese Organisation machte, waren: <\/p>\n\n Ein kurzfristiger Fokus auf nur einen Faktor \u2013 in diesem Fall Kosten\/Personalbestand \u2013 kann zu schlechten Ergebnissen f\u00fchren.<\/p>\n\n Bei der Auswahl von Auftragnehmern geht es um Ausgewogenheit. Sie m\u00fcssen Kosten, Sicherheit\/Risiko, Service und Qualit\u00e4t in Balance bringen. Ein strukturierter Entscheidungsprozess ist der beste Weg, dies zu erreichen. <\/p>\n\n Die wegweisende Forschung der Gr\u00fcnder von Kepner-Tregoe hat eine Bewegung angesto\u00dfen, um das Verhalten der besten Probleml\u00f6ser, Entscheidungstr\u00e4ger und Risikomanager unter uns besser zu verstehen. Sie haben dies in Prozesse \u00fcberf\u00fchrt, die wir heute KT Clear Thinking nennen. Unser rigoroser Ansatz, diese Prozesse zu vermitteln, hat weltweit \u00fcber 3 Millionen Menschen geschult und unsere Mission erweitert \u2013 um Projektmanagement, IT\/Kundenservice und Leadership Development. <\/p>\n\n Die Anwendung des kodifizierten KT-Ansatzes der Entscheidungsanalyse kann einer Organisation helfen, die Schl\u00fcsselfaktoren bei der Auswahl von Auftragnehmern auszubalancieren. Bevor Sie einen Auftragnehmer ausw\u00e4hlen, m\u00fcssen Sie Ihren Zweck und Ihre Ziele ber\u00fccksichtigen. M\u00f6chten Sie bestehende Ressourcen vor\u00fcbergehend erg\u00e4nzen? Geht es um einen einmaligen oder einen langfristigen Bedarf? Suchen Sie einen Spezialisten oder einen Generalisten? <\/p>\n\n Schauen wir uns ein Beispiel an: Was ist unser Zweck? Wir m\u00f6chten f\u00fcr die Stillstandsinstandhaltung einen Ger\u00fcstbau-Auftragnehmer ausw\u00e4hlen. <\/p>\n\n Bevor wir mit der Suche beginnen oder einstellen, entwickeln wir Ziele in Bezug auf Kosten, Sicherheit, Art der Arbeit, Qualifikationen, Werte usw. Parallel dazu legen wir Messgr\u00f6\u00dfen fest, um zu beurteilen, wie gut jede Alternative (jeder potenzielle Ger\u00fcstbau-Auftragnehmer) das Ziel erf\u00fcllt. Diese werden \u2013 wie in der dargestellten Entscheidungsanalyse-Grafik \u2013 dokumentiert. <\/p>\n\n Aber nicht alle Ziele sind gleich wichtig. Daher klassifizieren wir jedes dieser Ziele in MUSS- und WUNSCH-Kriterien und bestimmen damit, welche Rolle die Ziele in der Entscheidung spielen. Das macht klar, was verpflichtend ist (MUSS) und was w\u00fcnschenswert ist (WUNSCH). MUSS entscheidet, wer im Rennen ist. WUNSCH entscheidet, wer gewinnt. <\/p>\n\n Sobald die WUNSCH-Ziele identifiziert sind, wird jedes entsprechend seiner relativen Bedeutung gewichtet. Das wichtigste Ziel erh\u00e4lt das Gewicht 10, und alle anderen werden dann im Vergleich zum ersten gewichtet \u2013 von 10 (gleich wichtig) bis hinunter zu 1 (nur ein Zehntel so wichtig). <\/p>\n\n Gibt es den perfekten Ger\u00fcstbau-Auftragnehmer? Ideale Alternativen sind selten. Daher m\u00fcssen wir die verf\u00fcgbaren Auftragnehmer bewerten, indem wir jeden an unseren Zielen messen. Entscheidend ist die relative Qualit\u00e4t dieser Passung. Um Alternativen zu bewerten, w\u00e4hlen Sie die Auftragnehmer aus, die die Ziele am besten erf\u00fcllen. Gibt es nur eine Alternative, m\u00fcssen wir entscheiden, ob sie gut genug ist, um sie zu akzeptieren, und ihren relativen Wert im Vergleich zu einer perfekten, aber nicht erreichbaren Alternative abw\u00e4gen. Gibt es gar keine Alternative, m\u00fcssen wir etwas Neues schaffen; h\u00e4ufig l\u00e4sst sich eine Alternative aus verf\u00fcgbaren Komponenten zusammenstellen. <\/p>\n\n Sobald die am besten ausbalancierte(n) Option(en) ausgew\u00e4hlt ist\/sind, bewerten wir Risiken und entscheiden. Beispielsweise haben wir vielleicht den perfekten Auftragnehmer gefunden, doch er ist durch andere Arbeiten ausgelastet, wenn wir ihn ben\u00f6tigen \u2013 was ein h\u00f6heres Risiko darstellen kann als die n\u00e4chstbeste Alternative. Nach der Risikobewertung kann eine Entscheidung mit einer gewissen Sicherheit getroffen werden, dass der richtige Auftragnehmer f\u00fcr die richtige Aufgabe ausgew\u00e4hlt wurde. <\/p>\n\n Externe Auftragnehmer k\u00f6nnen Mitarbeitende f\u00fcr andere Aufgaben freisetzen oder deren Arbeit erg\u00e4nzen, m\u00fcssen aber dennoch gesteuert werden, um sicherzustellen, dass sie mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen und gleichzeitig Ergebnisse liefern. Bei Stillst\u00e4nden wird dies bei Themen wie Sicherheit, Arbeitszeiten, Arbeitsethik usw. wichtig. Nachdem die grundlegenden Punkte wie Qualifikationen und Verf\u00fcgbarkeit gekl\u00e4rt sind, kann dies zu einem zentralen Reibungspunkt mit Auftragnehmern werden. <\/p>\n\n Warum sollte man sich die Zeit nehmen, Auftragnehmer anhand von Zielen sowie WUNSCH- und MUSS-Kriterien auszuw\u00e4hlen? Indem Sie einem Prozess zur Auswahl Ihrer Auftragnehmer folgen, ber\u00fccksichtigen, was schiefgehen k\u00f6nnte, und ihre Leistung steuern, k\u00f6nnen Sie Kosten senken und Zuverl\u00e4ssigkeit, Sicherheit\/Risiko sowie Produktivit\u00e4t verbessern. <\/p>\n\n\n
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