{"id":65703,"date":"2015-05-18T13:50:00","date_gmt":"2015-05-18T13:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/managing-bias-in-decision-making\/"},"modified":"2015-05-18T13:50:00","modified_gmt":"2015-05-18T13:50:00","slug":"managing-bias-in-decision-making","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/managing-bias-in-decision-making\/","title":{"rendered":"Umgang mit Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung"},"content":{"rendered":"

\u201eReady to Decide\u201c<\/strong> (McKinsey Quarterly, April 2015) er\u00f6rtert die \u201ekognitiven und verhaltensbezogenen Voreingenommenheiten\u201c, die die Entscheidungsfindung beeintr\u00e4chtigen, und bietet eine Methode zur Bewertung, ob eine bestimmte Entscheidung von diesen beeinflusst wird. Da Voreingenommenheit \u2013 die von den Oxford Dictionaries als \u201eVorurteil\u201c oder \u201evorgefasste Meinung, die nicht auf Vernunft oder tats\u00e4chlicher Erfahrung beruht\u201c definiert wird \u2013 mit der Anzahl und dem Ausma\u00df ungepr\u00fcfter Annahmen zunimmt, verfolgen effektive Entscheidungstr\u00e4ger einen strukturierten Ansatz, um Annahmen w\u00e4hrend des gesamten Entscheidungsprozesses zu steuern. <\/p>\n

Wir treffen Entscheidungen, wenn unser aktueller Zustand unseren Bed\u00fcrfnissen nicht entspricht und wir die Umsetzung einer \u00c4nderung in Betracht ziehen wollen. Am einen Ende des Spektrums w\u00e4hlen Menschen beispielsweise jeden Morgen aus, was sie tags\u00fcber anziehen, weil ihre Nachtkleidung m\u00f6glicherweise nicht angemessen ist. Am anderen Ende des Spektrums w\u00e4hlen Unternehmen Akquisitionsziele aus, weil die derzeitige Organisation keine zufriedenstellenden Ergebnisse erzielt. An beiden Enden des Spektrums ber\u00fccksichtigen Entscheidungstr\u00e4ger, ob intuitiv oder bedacht, sowohl das zu erf\u00fcllende Bed\u00fcrfnis als auch das mit ihrer endg\u00fcltigen Wahl verbundene Risiko. Der Unterschied zwischen den beiden Enden des Spektrums liegt in der Erfahrung und dem Risiko. Wenn wir in der Vergangenheit \u00e4hnliche Entscheidungen erfolgreich getroffen haben und das Risiko minimal ist, kann ein intuitiver Ansatz ausreichend sein. Wenn jedoch Entscheidungen mit erheblichem Risiko getroffen werden, kann ein formellerer Ansatz zum besseren Verst\u00e4ndnis unserer Annahmen erforderlich sein, um Voreingenommenheit zu vermeiden. <\/p>\n

Um \u00fcber die Intuition und alle verborgenen Annahmen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen k\u00f6nnten, hinauszugehen, beginnen effektive Entscheidungstr\u00e4ger mit dem Management ihrer Annahmen, indem sie alle Bed\u00fcrfnisse, die die endg\u00fcltige Wahl erf\u00fcllen sollte, und deren relative Bedeutung f\u00fcr das Erreichen ihrer langfristigen Ziele und Strategien vollst\u00e4ndig verstehen. Bei der Wahl der Kleidung k\u00f6nnten beispielsweise Mode, Komfort und Schutz konkurrierende Bed\u00fcrfnisse sein. Bei der Auswahl einer Akquisition k\u00f6nnten Skaleneffekte, Produkt- oder Marktreichweite und spezifisches Fachwissen konkurrierende Bed\u00fcrfnisse sein. Dar\u00fcber hinaus trennen effektive Entscheidungstr\u00e4ger das, was sie im Voraus messen k\u00f6nnen, von dem, was erst nach der Umsetzung der Entscheidung bekannt sein kann. Klare Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr die faire Bewertung der relativen Leistung verschiedener Alternativen sind eine wirksame Methode, um bei der Best\u00e4tigung von Informationen zu Schlussfolgerungen zu gelangen, die auf Objektivit\u00e4t statt auf Voreingenommenheit beruhen. Die Verwendung eines gemeinsamen Rahmens zur Dokumentation dieser Informationen erm\u00f6glicht es Entscheidungstr\u00e4gern, ihre Schlussfolgerungen leicht mit anderen Stakeholdern zu validieren. <\/p>\n

Nachdem objektive Informationen genutzt wurden, um zu ermitteln, welche Alternative(n) ihre messbaren Bed\u00fcrfnisse am besten erf\u00fcllen, ber\u00fccksichtigen effektive Entscheidungstr\u00e4ger als N\u00e4chstes die Unbekannten, die das Endergebnis beeinflussen k\u00f6nnten. Im Allgemeinen gibt es drei Arten von Risiken zu ber\u00fccksichtigen: 1) Leistungs\u00e4nderung: Die von der gew\u00e4hlten Alternative erzielten Ergebnisse oder die verbrauchten Ressourcen \u00e4ndern sich; 2) Erwartungs\u00e4nderung: Die durch die gew\u00e4hlte Alternative zu erf\u00fcllenden Bed\u00fcrfnisse \u00e4ndern sich; 3) Umgebungs\u00e4nderung: Das Umfeld, in dem wir agieren, \u00e4ndert sich. Bei der Ber\u00fccksichtigung von Unbekannten m\u00fcssen wir Annahmen treffen, da niemand einen klaren Blick in die Zukunft hat. Effektive Entscheidungstr\u00e4ger steuern diese Annahmen jedoch, indem sie nach historischen Daten \u00fcber die Wahrscheinlichkeit der Bedrohung suchen \u2013 wie oft sie in der Vergangenheit tats\u00e4chlich eingetreten ist \u2013 und nach der Schwere der Bedrohung, um zu verstehen, was die tats\u00e4chlichen negativen Auswirkungen in der Vergangenheit waren. <\/p>\n

\u201eAre you ready to decide\u201c<\/a> bietet eine Orientierungshilfe, die Entscheidungstr\u00e4gern hilft, die Stichhaltigkeit der von ihnen getroffenen Entscheidungen schnell zu beurteilen. Ein strukturierter Ansatz und die Sichtbarmachung der Gedankeng\u00e4nge, die zur endg\u00fcltigen Wahl gef\u00fchrt haben, ist ein wirksames Mittel, um \u201ekognitive und verhaltensbezogene Voreingenommenheiten\u201c zu bew\u00e4ltigen und zu fundierten Ergebnissen zu gelangen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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