Ein Projekt zu genehmigen ist wie das Ausstellen eines Schecks: Sie binden die Ressourcen Ihres Unternehmens f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Aktivit\u00e4ten. Projektmanagement-Experten kennen alle die dreifache Beschr\u00e4nkung von Zeit, Kosten und Leistung. Sie \u00fcbersehen jedoch oft, dass Kosten auch eine menschliche Komponente umfassen. Multiplizieren Sie dies mit allen Personen in Ihrem Unternehmen, die Projekte genehmigen, und fragen Sie sich: \u201eWer pr\u00fcft den Kontostand, um sicherzustellen, dass wir unsere Mitarbeiter nicht \u00fcberziehen?\u201c <\/p>\n
Formale Projektgenehmigungsprozesse konzentrieren sich tendenziell auf Finanzkapital und nicht auf Humankapital. Alle Projekte erfordern Personalressourcen, die, wie finanzielle Ressourcen, f\u00fcr andere Arbeiten nicht mehr verf\u00fcgbar sind, sobald sie einem Projekt zugewiesen werden. Die meisten Organisationen sind diszipliniert darin, ein j\u00e4hrliches Investitionsbudget zu erstellen und es dann monatlich auf Abweichungen zu \u00fcberpr\u00fcfen. Leider vers\u00e4umen sie es oft, diese Disziplin auf die Verwaltung der Personalressourcen in Projekten anzuwenden \u2013 die FTEs (Vollzeit\u00e4quivalente) anstelle der Dollars, die zur Erledigung der Arbeit ben\u00f6tigt werden. <\/p>\n
Was ben\u00f6tigt wird, ist eine bessere Methode zur Sch\u00e4tzung des Ressourcenbedarfs und zur schnellen Hervorhebung, wann bestimmte Projekte genauer betrachtet werden m\u00fcssen. Allzu oft ist die Genauigkeit der Sch\u00e4tzungen von Projektmanagern f\u00fcr den zur Erreichung der Projektziele erforderlichen Arbeitsaufwand fehlerhaft. Projekte werden begonnen, bevor ein ausreichendes Verst\u00e4ndnis der Anforderungen und der ben\u00f6tigten Arbeit vorhanden ist. Diese Arbeits-\u201eSch\u00e4tzung\u201c wird h\u00e4ufig um 50 % oder mehr untersch\u00e4tzt. <\/p>\n
Die Ressourcenl\u00fccke wird durch informelle Projekte wie Lean- und Six-Sigma-Aktivit\u00e4ten vergr\u00f6\u00dfert, die angeordnet, finanziert und der gleichen Pr\u00fcfung und \u00dcberwachung unterzogen werden wie formale Projekte. Diese Aktivit\u00e4ten umfassen oft kleine, Ad-hoc-Teams, ohne die involvierte Arbeitszeit zu ber\u00fccksichtigen. Dies ist gleichbedeutend damit, Managern, Betriebsleitern und Vorgesetzten einen Blankoscheck auf ein nicht abgestimmtes Konto auszustellen. <\/p>\n
Um die Statistiken zu \u00fcberwinden und den Fortschritt genau zu sch\u00e4tzen und zu \u00fcberwachen, empfehlen wir, Projekte in Aufgaben zu unterteilen, deren Abschluss nicht l\u00e4nger als eine Woche dauert. Dies sind keine 40 Arbeitsstunden pro Person, da Mitarbeiter selten ihre gesamte Zeit einem einzigen Projekt widmen. Stattdessen handelt es sich um Arbeit, die innerhalb eines F\u00fcnf-Tage-Zeitraums erledigt werden kann. Dieses Intervall erm\u00f6glicht es den Mitarbeitern, eine richtungsweisend korrekte Sch\u00e4tzung der innerhalb dieser Woche f\u00fcr die Erledigung dieser Aufgabe ben\u00f6tigten Stunden abzugeben. Addieren Sie diese pr\u00e4ziseren Teilmengen von Stunden, und Sie erhalten eine bessere Sch\u00e4tzung der Humankostenkomponente Ihrer Projekte. <\/p>\n
Projektgenehmigungen sollten eine genaue Abrechnung aller Kosten erfordern. Wenn Projektmanager eine Genehmigung beantragen, sollte ihre Dokumentation der dreifachen Beschr\u00e4nkung eine Sch\u00e4tzung der Humankosten enthalten; die Personenstunden, die zur Erledigung der Arbeit erforderlich sind, um die erwartete Leistung innerhalb des gew\u00fcnschten Zeitrahmens zu erbringen. Dies erm\u00f6glicht es Managern, ihr Projekt-Scheckbuch auszugleichen und Konflikte sowie das Scheitern durch \u00dcberziehung zu vermeiden. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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