In dem Buch \u201eInfluencer: The Power to Change Anything\u201c schl\u00e4gt das Influencer-Modell von Kerry Patterson et al. vor, dass Sie alles ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, indem Sie zwei grundlegende Fragen adressieren. Ver\u00e4nderung erfordert Motivation: Lohnt es sich? \u2013 und F\u00e4higkeit: Kann ich das? In einem Pilotprogramm zur Verbesserung des Kundenservice bei einer staatlichen Gesundheitsorganisation nutzten wir dieses Modell, um den Teilnehmenden zu helfen, diese beiden grundlegenden Fragen mit Ja zu beantworten, nachhaltige Ver\u00e4nderungen anzunehmen und bemerkenswerte Gesch\u00e4ftsergebnisse zu erzielen.<\/p>\n
Kepner-Tregoe wurde hinzugezogen, um dieser gro\u00dfen Gesundheitsorganisation dabei zu helfen, Probleme im Kundenservice in einem Programm anzugehen, das Menschen mit Behinderungen medizinische Leistungen und Hilfsmittel bereitstellt. Die Zeit, die zur Bearbeitung eines Kundenantrags ben\u00f6tigt wurde, war zu lang und nahm weiter zu \u2013 und niemand wusste genau, warum. Einige meinten, die zunehmende Durchlaufzeit liege am steigenden Volumen, andere dachten, die Kundenservice-Mitarbeitenden (Customer Service Officers, CSOs) seien zu langsam und manche h\u00e4tten keine Ahnung, was eigentlich vor sich gehe. <\/p>\n
Mithilfe einer einfachen Diagnosemethode konnte KT schnell feststellen, dass die zunehmende Durchlaufzeit nicht am Antragsprozess lag, sondern daran, wie der Prozess gerahmt war. Wie in zu vielen Organisationen war der Prozess aus einer funktionalen Perspektive statt aus der Perspektive des Kundenergebnisses definiert. Mit dem Kundenergebnis als Ziel setzte KT den Prozess neu auf und konzipierte ein f\u00fcnfw\u00f6chiges Pilotprogramm, um die Arbeitsweise zu ver\u00e4ndern und zu belegen, dass es einen besseren Weg gab. <\/p>\n
Mithilfe des Influencer-Modells wurde Folgendes umgesetzt.<\/p>\n
| <\/td>\n | Motivation: Lohnt es sich?<\/strong><\/td>\n| F\u00e4higkeit: Kann ich das?<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n | Pers\u00f6nlich <\/b><\/td>\n | Machen Sie das Unerw\u00fcnschte w\u00fcnschenswert<\/td>\n | \u00dcberwinden Sie bestehende Grenzen<\/td>\n<\/tr>\n | Sozial<\/strong><\/td>\n | Nutzen Sie Gruppendruck<\/td>\n | St\u00e4rke durch Zahlen<\/td>\n<\/tr>\n | Strukturell<\/strong><\/td>\n | Belohnungen gestalten und Verantwortlichkeit einfordern<\/td>\n | Ver\u00e4ndern Sie das Umfeld<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | \u00a0<\/p>\n Pers\u00f6nlich: Machen Sie das Unerw\u00fcnschte w\u00fcnschenswert<\/h4>\nZun\u00e4chst mussten wir die entscheidenden Verhaltensweisen definieren, die die Kundenergebnisse tats\u00e4chlich beeinflussten. Diese kleine Liste entscheidender Verhaltensweisen nannten wir unsere \u201ePrinzipien der Ver\u00e4nderung\u201c. Sie dienten w\u00e4hrend des gesamten Piloten als Leitplanken f\u00fcr alle Entscheidungen und waren so wichtig, dass wir die Liste zur schnellen Orientierung an die Wand h\u00e4ngten. <\/p>\n Prinzipien der Ver\u00e4nderung Vor dem Pilotprogramm wurden Kundenantr\u00e4ge nach den Launen und Vorlieben der Customer Service Officers (CSOs) bearbeitet. Wenn ein CSO im Urlaub war, einen Tag frei nahm oder einen Antrag schlicht als unvollst\u00e4ndig einstufte, blieb der Antrag auf einem Schreibtisch oder Regal liegen, wurde in eine Schublade gelegt oder in den gef\u00fcrchteten Gemeinschaftsschrank \u2013 die sogenannte \u201eFollow-up-Schublade\u201c \u2013 gelegt, die keinen Verantwortlichen hatte. Das machte die Steuerung der Antr\u00e4ge zum Albtraum, weil niemand wusste, wie viele Antr\u00e4ge zu einem bestimmten Zeitpunkt im Umlauf waren und wie lange sie bei den CSOs lagen. In der Follow-up-Schublade lagen einige Antr\u00e4ge, die \u00fcber ein Jahr alt waren. <\/p>\n Um das Unerw\u00fcnschte w\u00fcnschenswert zu machen und sicherzustellen, dass alle Arbeit sichtbar war, schafften wir die Follow-up-Schublade ab und lie\u00dfen alle ihre Antr\u00e4ge aus den Verstecken holen. Wir vollzogen einen grundlegenden Wandel: Arbeit geh\u00f6rte nicht l\u00e4nger dem Einzelnen; sie geh\u00f6rte der Gruppe, und die Gruppe musste den Arbeitsfluss steuern. <\/p>\n Einzelpersonen durften jeweils nur an einem Antrag gleichzeitig arbeiten und ihn bis zu einem von drei m\u00f6glichen Ergebnissen vorantreiben. Am Eingang des Prozesses wurden transparente Ablagen f\u00fcr alle neuen oder noch nicht bearbeiteten Antr\u00e4ge eingerichtet. An den Ausg\u00e4ngen des Prozesses wurden transparente Ablagen f\u00fcr die drei m\u00f6glichen Ergebnisse eingerichtet: abgeschlossene Antr\u00e4ge, Follow-up oder erforderliche Pr\u00fcfung durch eine klinische Fachberatung. So konnten alle Beteiligten jederzeit leicht erkennen, wie viel Arbeit hereinkam, hinausging oder als WIP (Work in Progress) irgendwo im Prozess lag. Um datenbasierte Entscheidungen treffen zu k\u00f6nnen, wurde jemand gebeten, die Anzahl der Antr\u00e4ge in jeder Ablage zu Tagesbeginn und zum Tagesende zu z\u00e4hlen. Der neue Ansatz stie\u00df zun\u00e4chst auf Widerstand, weil es den Menschen schwerfiel, ihre individuellen Akten und Ordner aufzugeben. Das \u00e4nderte sich, als sie erkannten, dass durch die Sichtbarkeit der Arbeit Ressourcen schnell dorthin verlagert werden konnten, wo sich Arbeit staute, um zus\u00e4tzliche Unterst\u00fctzung zu leisten. Sie versp\u00fcrten weniger Druck, Arbeit zu verstecken, mit der sie Schwierigkeiten hatten. <\/p>\n Nach ein paar Tagen konnte man buchst\u00e4blich sehen, wie sich die Arbeit durch den Prozess bewegte.<\/p>\n Pers\u00f6nlich: Bestehende Grenzen \u00fcberwinden <\/strong><\/p>\n Zu Beginn des Pilotprogramms legten wir keine Leistungserwartungen fest. Wir ma\u00dfen lediglich die t\u00e4glichen Ergebnisse und machten sie mit einfachen Diagrammen an der Wand sichtbar, die f\u00fcr jede der definierten Bahnen das t\u00e4gliche Eingangsvolumen gegen\u00fcber dem t\u00e4glichen Ausgangsvolumen darstellten. Im Verlauf des Piloten geschah etwas Interessantes. W\u00e4hrend das t\u00e4gliche Eingangsvolumen weitgehend au\u00dferhalb unserer Kontrolle lag, wurde das t\u00e4gliche Ausgangsvolumen deutlich besser und besser. Waren die CSOs pl\u00f6tzlich effizienter? Nicht wirklich \u2013 im Wesentlichen machten sie dieselbe Arbeit. Waren sie motiviert, den R\u00fcckstau aus dem alten Follow-up-Schrank abzubauen? Nicht wirklich, es gab keinen besonderen Antrieb daf\u00fcr. Was sie nun hatten, war eine einfache M\u00f6glichkeit, ihre eigene Leistung einzusch\u00e4tzen. Sie wussten, wie ein guter Tag aussah und wie ein schlechter Tag aussah. Dadurch waren sie ganz nat\u00fcrlich eher geneigt, mehr gute als schlechte Tage zu haben \u2013 und waren motiviert, ihre Arbeit effektiver abzuschlie\u00dfen. <\/p>\n Sozial: Gruppendruck nutzen<\/strong><\/p>\n Jeden Morgen, bevor die Arbeit begann, f\u00fchrten wir mit dem gesamten Team ein kurzes 15-min\u00fctiges Stand-up durch. Die CSOs wurden ermutigt, Bedenken zum Prozess anzusprechen, Erkenntnisse vom Vortag zu teilen, Fragen zu den Ergebnissen zu stellen und Beschwerden zu \u00e4u\u00dfern. In den ersten Tagen gab es viele Beschwerden; statt eine L\u00f6sung vorzugeben, nutzten wir R\u00fcckfragen, um zu ermitteln, was sie selbst vorschlugen. Wir stimmten jedem Vorschlag zu \u2013 solange alle anderen ebenfalls zustimmten. Wenn alle einverstanden waren, machten wir die L\u00f6sung sichtbar, indem wir sie auf einem Flipchart festhielten, und testeten sie f\u00fcr diesen Tag. Am folgenden Tag bewerteten wir erneut: Was hat gut funktioniert? Was hat nicht gut funktioniert? Was sollten wir anders machen? Als alle sahen, dass wir bereit und offen waren, alles auszuprobieren, was sie vorschlugen, kamen mehr L\u00f6sungen auf den Tisch, und ihre Kolleginnen und Kollegen begannen, die L\u00f6sungen konstruktiv zu hinterfragen und Konsens aufzubauen. Manche Ideen waren unbedeutend, andere verbesserten den operativen Prozess erheblich \u2013 und, noch wichtiger, sie schufen einen Dialog und die M\u00f6glichkeit, Dinge anders zu machen. Weil alle zustimmen mussten, dachten die Menschen Ideen wirklich durch, was die Qualit\u00e4t ihrer Vorschl\u00e4ge verbesserte. <\/p>\n Sozial: St\u00e4rke durch Zahlen<\/strong><\/p>\n Als wir den grundlegenden Wandel vollzogen, der der Bahn bzw. der Gruppe die Verantwortung f\u00fcr die Arbeit gab \u2013 nicht dem Einzelnen \u2013, geschah etwas Interessantes. Die Menschen begannen, innerhalb ihrer eigenen Bahnen st\u00e4rker zusammenzuarbeiten, und sie baten andere Bahnen um Unterst\u00fctzung, wenn sie sahen, dass sich Arbeit aufstaute. Weil andere die Arbeitsst\u00e4nde sehen konnten, waren sie eher bereit, in anderen Bereichen auszuhelfen. Es gab mehr Gespr\u00e4che \u00fcber die Antr\u00e4ge, an denen sie arbeiteten, und sie begannen, sich gegenseitig zu coachen und zu mentorieren. Die M\u00f6glichkeit, Wissen und Erfahrungen zu teilen, war f\u00fcr sie relativ neu, und sie halfen einander gern, um ein Ergebnis zu erzielen, statt einen problematischen Antrag liegen zu lassen. In der R\u00fcckmeldung am Ende des Piloten sagten sie, dass ihnen die M\u00f6glichkeit, voneinander zu lernen und Themen zu besprechen, ohne Antr\u00e4ge zu eskalieren, sehr gefallen habe. Als Gruppe waren sie deutlich st\u00e4rker darin, L\u00f6sungen zu finden und Entscheidungen zu treffen, als sie es einzeln waren. <\/p>\n Strukturell: Belohnungen gestalten und Verantwortlichkeit einfordern<\/strong><\/p>\n Vor dem Pilotprogramm konnten Einzelpersonen Stapel von Antr\u00e4gen in ihren Schubladen haben, ohne dass es jemand wusste. Dadurch gab es keine Verantwortlichkeit und wenig Zufriedenheit \u00fcber gute Arbeit. Weil nun alle Arbeit sichtbar war und die Ergebnisse t\u00e4glich und w\u00f6chentlich erfasst wurden, freuten sie sich \u00fcber die Erfolge der Gruppe, hielten einander verantwortlich und fragten nach, warum etwas im Follow-up war. Da sie nun daf\u00fcr verantwortlich waren, den R\u00fcckstau ihrer Bahn abzubauen, und die Antr\u00e4ge mit dem \u00e4ltesten Datum sehen konnten, entwickelten sie einen neuen Follow-up-Prozess, der sicherstellte, dass alle Antr\u00e4ge klare Ausl\u00f6ser f\u00fcr Ma\u00dfnahmen hatten. <\/p>\n Strukturell: Das Umfeld ver\u00e4ndern<\/strong><\/p>\n Eine der gr\u00f6\u00dften umgesetzten Ver\u00e4nderungen betraf die Sitzordnung. Vor dem Pilotprogramm war die Sitzordnung zuf\u00e4llig und basierte auf pers\u00f6nlichen Vorlieben. Klinische Fachberatungen, die bei bestimmten Antr\u00e4gen die wichtigsten Entscheidungstr\u00e4ger waren, sa\u00dfen getrennt von den CSOs. Wenn eine klinische Fachberatung ben\u00f6tigt wurde, musste der CSO eine Person ausfindig machen, kurz den Fall besprechen und auf eine R\u00fcckmeldung warten. Hatte die klinische Fachberatung andere Aufgaben, blieb der Antrag bei ihr auf unbestimmte Zeit liegen \u2013 oft Tage oder Wochen \u2013, was zu einer l\u00e4ngeren Durchlaufzeit f\u00fchrte. <\/p>\n W\u00e4hrend des Pilotprogramms wurden die Teams anhand der Komplexit\u00e4t der Antr\u00e4ge neu zusammengestellt und in verschiedene Bahnen bzw. Arbeitsstr\u00f6me aufgeteilt. In jeder Bahn bzw. jedem Arbeitsstrom sa\u00df eine klinische Fachberatung zusammen mit den CSOs, um die Verf\u00fcgbarkeit f\u00fcr Fallpr\u00fcfungen sicherzustellen und bei Bedarf Beratung zu Antr\u00e4gen zu geben. Zu Beginn waren die klinischen Fachberatungen gegen diese Regelung, weil sie bef\u00fcrchteten, dass sie ihre Arbeitslast erh\u00f6hen, sie von anderen Aufgaben abziehen und es ihnen erschweren w\u00fcrde, sich in unterschiedlichen Antragstypen weiterzuentwickeln. In der Praxis war das Gegenteil der Fall. Durch die Integration der klinischen Fachberatungen in den Workflow konnten sie Gespr\u00e4che mith\u00f6ren und direkt vor Ort Coaching und Beratung geben. Das f\u00fchrte dazu, dass weniger Arbeit an sie eskaliert wurde, mehr Wissen transferiert wurde und mehr Vertrauen in die Entscheidungen der CSOs entstand. Da sie die Arbeitslast in jeder Bahn sehen konnten, konnten sie ihre Zeit besser steuern, um andere Aufgaben effektiver zu erledigen. Flexible Sitzordnungen integrierten strategisch platzierte Hot Desks, sodass die klinischen Fachberatungen je nach Volumen zwischen Bahnen wechseln und zu unterschiedlichen Antragstypen und Leistungen beraten konnten. Das half ihnen, sich in Antr\u00e4gen weiterzuentwickeln, an denen sie normalerweise nicht arbeiten w\u00fcrden \u2013 mit Unterst\u00fctzung durch eine weitere Fachberatung. <\/p>\n Auch die CSOs profitierten von der Sitzordnung, weil sie schnell zwischen Bahnen wechseln konnten, um eingehendes Volumen zu bew\u00e4ltigen, und Expertise entwickelten, indem sie mit den klinischen Fachberatungen zusammensa\u00dfen \u2013 und sie sch\u00e4tzten die M\u00f6glichkeiten, an unterschiedlichen Antragstypen zu arbeiten.<\/p>\n Die Kraft zur Ver\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n Nach dem f\u00fcnfw\u00f6chigen Pilotprogramm lag die durchschnittliche Durchlaufzeit vom Eingang des Antrags ins System bis zum Erhalt eines Ergebnisses durch den Kunden bei etwa 5 bis 6 Tagen. Vor dem Pilotprogramm hatte die Durchlaufzeit 30 Tage betragen. Im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres hatte die durchschnittliche Zeit bei \u00fcber 100 Tagen gelegen. Die Verbesserung war so dramatisch, dass sie fast unglaublich wirkte. Um die Genauigkeit sicherzustellen, wurden mehrere unterschiedliche Sensitivit\u00e4tsanalysen durchgef\u00fchrt, \u00fcberpr\u00fcft und best\u00e4tigt. Es ist inzwischen fast 12 Monate her, dass das Pilotprogramm durchgef\u00fchrt wurde, und dem Team ist es gelungen, dieses Leistungsniveau aufrechtzuerhalten und gleichzeitig weitere Wege zur Qualit\u00e4tsverbesserung zu finden. Ein CSO bemerkte: \u2026 (im Dezember 2013) Laut unserer Z\u00e4hlliste hatten wir 1932 offene Formulare f\u00fcr Ger\u00e4teanforderungen, das \u00e4lteste aus Juni. Stand heute (M\u00e4rz 2015) haben wir 127, das \u00e4lteste ist von vor f\u00fcnf Tagen. <\/em><\/p>\n Eine klinische Fachberatung sagte offen: Ich sa\u00df fr\u00fcher neben zwei sehr ruhigen Mitarbeitenden und musste mich an einen anderen Arbeitsstil anpassen.<\/em> Aber sie fuhr fort: Im Moment komme ich viel lieber zur Arbeit. Ich bin wieder stolz, f\u00fcr (die Organisation) zu arbeiten, weil ich das Gef\u00fchl habe, dass wir einen guten Kundenservice bieten. <\/em><\/p>\n Ein CSO bemerkte: Weil wir einige gute, robuste Praktiken etabliert haben, f\u00fchlen wir uns jetzt in Kontrolle, statt \u00fcberfordert zu sein, und das macht die Kommunikation mit unseren Kundinnen und Kunden sowie den Verordnenden so viel einfacher. Ich bin sicher, dass sie sich uns und dem Service, den wir bieten, gegen\u00fcber deutlich sicherer f\u00fchlen. <\/em><\/p>\n Durch die Durchf\u00fchrung und Umsetzung dieses Pilotprogramms erreichten wir das Ziel, den organisatorischen Fokus auf den Kunden zu verlagern \u2013 und damit sowohl das Kundenerlebnis als auch das Arbeitserlebnis innerhalb der Organisation zu verbessern. Wir k\u00f6nnen nachvollziehen und best\u00e4tigen, wie die Teammitglieder die beiden Fragen beantworteten, die Ver\u00e4nderung antreiben: Lohnt es sich? und Kann ich das? In diesem Fall lautete die klare Antwort: Ja. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In dem Buch \u201eInfluencer: The Power to Change Anything\u201c schl\u00e4gt das Influencer-Modell von Kerry Patterson et al. vor, dass Sie alles ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, indem Sie zwei grundlegende Fragen adressieren. Ver\u00e4nderung erfordert Motivation: Lohnt es sich? \u2013 und F\u00e4higkeit: Kann ich das? In einem Pilotprogramm zur Verbesserung des Kundenservice bei einer staatlichen Gesundheitsorganisation nutzten wir dieses […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":3013,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[35],"tags":[],"ppma_author":[94],"class_list":["post-65701","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sonstige"],"acf":[],"yoast_head":"\n |