Ich hatte k\u00fcrzlich ein Gespr\u00e4ch mit einem Kollegen \u00fcber Gesch\u00e4ftsstrategie. Wir beide verf\u00fcgen \u00fcber langj\u00e4hrige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Organisationen bei der Formulierung und Umsetzung von Gesch\u00e4ftsstrategien, und im Kern ging es in dem Gespr\u00e4ch darum, warum einige Organisationen eine klare Gesch\u00e4ftsstrategie formulieren und umsetzen k\u00f6nnen und andere dies nie erreichen. <\/p>\n
Meiner Erfahrung nach sind dies die sieben Hauptgr\u00fcnde<\/strong>, warum Organisationen entweder keine erfolgreiche Gesch\u00e4ftsstrategie formulieren oder die Strategie nicht effektiv umsetzen k\u00f6nnen:<\/p>\n Der CEO und\/oder die wichtigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind nicht an der Strategieformulierung beteiligt. Es ist eine grundlegende Erkenntnis des Change Managements, dass sie an der Umsetzung beteiligt sein m\u00fcssen, aber einige F\u00fchrungskr\u00e4fte nehmen sich nicht die Zeit, an der Strategieformulierung teilzunehmen. Das klingt offensichtlich, kommt aber vor. Wenn die F\u00fchrungsebene nicht involviert ist, wird sie sich nicht der von den anderen Teammitgliedern formulierten Strategie verpflichtet f\u00fchlen. Sie haben sich durch mangelndes Engagement einen \u201eAusweg\u201c geschaffen. <\/p>\n Ich werde erkl\u00e4ren, was das bedeutet. Einige F\u00fchrungsteams formulieren eine strategische Vision, von der sie wissen, dass sie diese in naher Zukunft erreichen k\u00f6nnen. Sie sichern sich ab, indem sie F\u00fcnfjahresziele festlegen, die wahrscheinlich innerhalb von zwei Jahren erreicht werden. Sie erhalten ihre Anreize f\u00fcr das Erreichen der Ziele, aber in Wirklichkeit h\u00e4tten die Organisationen viel mehr erreichen k\u00f6nnen und sind m\u00f6glicherweise inzwischen von einer Reihe von Wettbewerbern \u00fcberholt worden. <\/p>\n Die Arbeit zur Strategieformulierung ist erledigt, aber der Umsetzungsplan ist nicht klar, und Projekte zur Erreichung der Ziele werden nicht identifiziert. F\u00fcr unklare Aktionspl\u00e4ne kann niemand zur Rechenschaft gezogen werden, und das Fehlen eines Plans f\u00fchrt zu Unentschlossenheit und Unt\u00e4tigkeit. <\/p>\n Ein gut formulierter strategischer Plan kann schnell irrelevant werden, wenn die Verantwortlichen nicht f\u00fcr die Umsetzung des Plans zur Rechenschaft gezogen werden. Wenn wichtige Zeitpl\u00e4ne zu rutschen beginnen und niemand zur Rechenschaft gezogen wird, wird der Plan irrelevant und verstaubt im Regal. Und bei der n\u00e4chsten strategischen Planungssitzung gibt es immer eine lange Liste von Ausreden, warum Zeitpl\u00e4ne nicht eingehalten und Ziele nicht erreicht wurden. <\/p>\n Falsche oder ungenaue Annahmen \u00fcber das externe Umfeld f\u00fchren zu einer fehlerhaften Strategie. Eine Reihe von Daten ist ein Schl\u00fcsselelement f\u00fcr die Strategieformulierung. Ungenaue Annahmen f\u00fchren oft zur Entwicklung einer undurchf\u00fchrbaren Gesch\u00e4ftsstrategie. Eine schlechte Qualit\u00e4t der Marktbedingungen, der Wettbewerbsaktivit\u00e4ten, der sozialen und politischen Analyse und\/oder fehlerhafte Kundendaten k\u00f6nnen alle zu falschen Annahmen und L\u00fccken im kritischen Denken f\u00fchren. <\/p>\n Die F\u00e4higkeit, sich an Ver\u00e4nderungen der Marktbedingungen anzupassen, ist unerl\u00e4sslich. Die Gesch\u00e4ftsstrategie mag gut informiert und strukturiert sein, mit klaren Pl\u00e4nen, Projekten und Verantwortlichkeiten, aber Strategien m\u00fcssen an Ver\u00e4nderungen auf dem Markt anpassbar sein. Ein Wettbewerber k\u00f6nnte ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, die einen Sprung nach vorne auf dem Markt bewirkt, Umweltbedingungen k\u00f6nnten sich schnell \u00e4ndern, oder andere Szenarien k\u00f6nnten eintreten, die Teile einer Gesch\u00e4ftsstrategie obsolet machen. Manchmal erfordern diese \u00c4nderungen, dass eine Organisation in den Sitzungssaal zur\u00fcckkehrt, um eine neue Strategie zu entwickeln, aber eine gut formulierte Strategie kann es einer Organisation erm\u00f6glichen, die bestehende Strategie anzupassen und weiterzuentwickeln und auf Kurs zu bleiben. <\/p>\n Es sollte nicht n\u00f6tig sein, dies zu erkl\u00e4ren, aber Organisationen stellen oft nicht sicher, dass ein Change-Management-Prozess vorhanden ist, um Elemente des Plans zu unterst\u00fctzen, die eine \u00c4nderung erfordern. Ich werde nicht zu tief auf das Change-Management-Element der Strategieumsetzung eingehen, da dies ein Thema f\u00fcr einen anderen Tag ist. <\/p>\n Das Kepner-Tregoe Modell zur Strategieformulierung und -umsetzung umfasst f\u00fcnf Schl\u00fcsselelemente, die Unternehmen dabei unterst\u00fctzen, diese Herausforderungen bei der Formulierung und Umsetzung einer erfolgreichen Strategie zu vermeiden: Informationsbeschaffung und -analyse \u2013 Strategieformulierung \u2013 Strategische Master-Projektplanung \u2013 Umsetzung \u2013 \u00dcberwachung, \u00dcberpr\u00fcfung und Aktualisierung<\/p>\n Ob es sich um einen multinationalen Konzern oder einen kleinen regionalen Akteur handelt, die Grundlagen bleiben dieselben. Befolgen Sie den Prozess, beziehen Sie die richtigen Leute ein und finden Sie die Daten, die Sie f\u00fcr Ihr Denken ben\u00f6tigen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ich hatte k\u00fcrzlich ein Gespr\u00e4ch mit einem Kollegen \u00fcber Gesch\u00e4ftsstrategie. Wir beide verf\u00fcgen \u00fcber langj\u00e4hrige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Organisationen bei der Formulierung und Umsetzung von Gesch\u00e4ftsstrategien, und im Kern ging es in dem Gespr\u00e4ch darum, warum einige Organisationen eine klare Gesch\u00e4ftsstrategie formulieren und umsetzen k\u00f6nnen und andere dies nie erreichen. 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2. Sandbagging durch das F\u00fchrungsteam<\/h2>\n
3. Unklarer Umsetzungsplan<\/h2>\n
4. Keine Verantwortlichkeit<\/h2>\n
5. Ungenaue Annahmen<\/h2>\n
6. Marktver\u00e4nderungen<\/h2>\n
7. Mangelnder Change-Management-Prozess<\/h2>\n