{"id":65660,"date":"2016-09-07T08:50:00","date_gmt":"2016-09-07T08:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/a-growing-need-for-good-decision-making\/"},"modified":"2016-09-07T08:50:00","modified_gmt":"2016-09-07T08:50:00","slug":"a-growing-need-for-good-decision-making","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/a-growing-need-for-good-decision-making\/","title":{"rendered":"Ein wachsender Bedarf an guter Entscheidungsfindung"},"content":{"rendered":"

2015 stellte einen Rekord bei Fusionen & \u00dcbernahmen auf<\/p>\n

Die schiere Anzahl der Entscheidungen, die auf eine Unternehmensfusion oder -\u00fcbernahme folgen, unterstreicht den Bedarf an exzellenter Entscheidungsfindung in der Organisation. Gleichzeitig m\u00fcssen diese Entscheidungen in einer Phase rascher organisatorischer Ver\u00e4nderungen getroffen werden. Laut Dealogic-Analysen \u00fcberstieg das weltweite Volumen von Fusionen und \u00dcbernahmen im Jahr 2015 erstmals 5 Billionen US-Dollar, sodass Unternehmen hektisch daran arbeiteten, Kulturen, Produkte, Prozesse und Strategien zusammenzuf\u00fchren. <\/p>\n

\u00dcberg\u00e4nge wie Entlassungen und Machtverschiebungen sind bei jeder M&A an der Tagesordnung und bringen schlanke Personalstrukturen an ihre Grenzen, wenn die notwendigen Anpassungen vorgenommen werden m\u00fcssen. Personalabbau und Kostensenkungen sind unvermeidlich, weil sie das Ergebnis deutlich verbessern, w\u00e4hrend die Organisation zugleich versucht, den Betrieb zu konsolidieren und die Ums\u00e4tze zu steigern. Als Avago Technologies und Broadcom im 4. Quartal 2015 fusionierten, prognostizierte Zach\u2019s Investment Research j\u00e4hrliche Kosteneinsparungen von 750 Millionen US-Dollar innerhalb der ersten 18 Monate und stellte fest, dass die \u201esynergetischen Vorteile der Fusion die Rentabilit\u00e4t durch Skaleneffekte voraussichtlich erh\u00f6hen\u201c w\u00fcrden. <\/p>\n

Entscheidungen, die auf allen Ebenen der Organisation getroffen werden m\u00fcssen, k\u00f6nnen \u00fcber den Erfolg einer Fusion entscheiden. Nicht nur ist die F\u00e4higkeit, Entscheidungen zu treffen und zu begr\u00fcnden, in dieser Phase entscheidend \u2013 ebenso wichtig ist es, die richtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte, Manager und Mitarbeitenden in die Entscheidungen einzubeziehen, die sie als Teil der neuen Organisation betreffen werden. <\/p>\n

Als eine unserer Kundenorganisationen durch die \u00dcbernahme von f\u00fcnf Unternehmen ihre Gr\u00f6\u00dfe verdoppelte, wurden 26 Projektteams damit beauftragt, die Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe zu verschlanken. Ray, der Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Organisationsentwicklung, sollte ein Risikomanagement-Team leiten, das sich aus den versicherungsbezogenen Funktionen aller Unternehmen zusammensetzte. Jedes der neuen Unternehmen brachte seine eigene Vielzahl an Versicherern, Maklern und sich \u00fcberschneidenden Versicherungspl\u00e4nen mit. <\/p>\n

Eine Konsolidierung der Versicherungen war notwendig, doch nach den Turbulenzen und weiteren Folgen der \u00dcbernahmen wusste Ray, dass die Mitarbeitenden z\u00f6gern w\u00fcrden, offen und objektiv zu sprechen. Er war in den Kepner-Tregoe-Prozessen f\u00fcr klares Denken geschult und war \u00fcberzeugt, dass der systematische Ansatz Bef\u00fcrchtungen entgegenwirken und das Team nach vorn f\u00fchren w\u00fcrde \u2013 hin zu Fakten statt Meinungen. Er fasste seinen Ansatz als Entscheidungsfindung auf Basis belastbarer Grundlagen zusammen und lie\u00df diese f\u00fcnf Fragen ihre Arbeit leiten: <\/p>\n

    \n
  1. Was passiert gerade, und warum wird eine Entscheidung getroffen?<\/li>\n
  2. Wer sollte an dieser Entscheidung beteiligt sein?<\/li>\n
  3. Was wollen wir? Muss- und Wunschkriterien. <\/li>\n
  4. Was k\u00f6nnte schiefgehen, wenn wir eine Wahl treffen?<\/li>\n
  5. K\u00f6nnen wir die getroffene Wahl begr\u00fcnden?<\/li>\n<\/ol>\n

    Bevor er mit der eigentlichen Entscheidungsfindung begann, arbeitete er mit dem Team daran, zu analysieren und festzuhalten, was vor sich ging, bestehende Richtlinien und Verfahren zu identifizieren und etwaige Bedenken zum aktuellen Zustand zu benennen. Dieser analytische, teambasierte Ansatz zeigte, dass der bestehende Versicherungsschutz nicht umfassend war. Zur Steuerung ihrer Entscheidungsfindung formulierte das Team eine Entscheidungsbeschreibung: W\u00e4hlen Sie die beste Alternative f\u00fcr die k\u00fcnftige Versicherungsregelung aus Kosten-, Deckungs- und Verwaltungssicht. Das Team entschied, dies zu erreichen, indem es den besten Makler ausw\u00e4hlt und diesen das beste Programm zusammenstellen l\u00e4sst, benchmarked anhand von Branchenstandards. <\/p>\n

    Um in die engere Auswahl zu kommen, musste ein Makler bestimmte Kriterien erf\u00fcllen, auf die sich das Team geeinigt hatte. Dazu geh\u00f6rten Muss-Kriterien bzw. Mindestanforderungen f\u00fcr die Ber\u00fccksichtigung sowie Wunschkriterien \u2013 w\u00fcnschenswerte Merkmale, die das Team f\u00fcr den Vergleich nutzen konnte. So entschied das Team beispielsweise, dass die F\u00e4higkeit, globale Anforderungen zu bedienen, ein Muss ist, w\u00e4hrend maximale Branchenerfahrung ein Wunschkriterium ist, das den Vergleich der Makler erm\u00f6glicht. <\/p>\n

    Ray moderierte das Team mithilfe des KT-Entscheidungsanalyseprozesses, um alle Muss- und Wunschkriterien f\u00fcr die Auswahl des Maklers festzulegen, die Wunschkriterien zu gewichten sowie die Alternativen zu vergleichen und zu bewerten. Nachdem die Wahl getroffen war, betrachtete das Team m\u00f6gliche Risiken bei der finalen Auswahl. Obwohl die Teammitglieder bestehende Beziehungen und Priorit\u00e4ten beim Versicherungsschutz hatten, half ihnen der Prozess, leicht einen Konsens zu erzielen, und sie w\u00e4hlten zwei Makler aus: einen f\u00fcr die Seeversicherung und einen zweiten f\u00fcr Sach- und Haftpflichtversicherung. <\/p>\n

    Die Makler entwickelten Programme mit \u00fcberlegener Deckung, die den Unternehmen im ersten Jahr 1,3 Millionen US-Dollar und im zweiten Jahr 300.000 US-Dollar einsparten. Dar\u00fcber hinaus verhandelte das Team eine Reduzierung der Maklerkosten um 79.000 US-Dollar, indem es auf eine feste Verg\u00fctung umstellte. <\/p>\n

    Dieses Beispiel zeigt, wie der Einsatz analytischer Prozesse \u2013 das transparente Aufzeigen, wie eine Entscheidung anhand konkreter Kriterien getroffen wurde, und das Einbeziehen der richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt \u2013 Ordnung ins Chaos bringen kann. Wenn Emotionen und Eins\u00e4tze hoch sind und Unsicherheit besteht, kann ein systematischer Entscheidungsprozess eine Organisation voranbringen und Konsens schaffen. Ray merkte an, dass das Unternehmen \u2013 um den Gegenwert dessen zu erwirtschaften, was das Team eingespart hatte, basierend auf dem konsolidierten Nettogewinn nach Steuern \u2013 125 Millionen US-Dollar Umsatz h\u00e4tte erzielen m\u00fcssen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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