{"id":65567,"date":"2016-09-15T13:56:00","date_gmt":"2016-09-15T13:56:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/when-manufacturing-problems-occur-just-blame-the-supplier\/"},"modified":"2016-09-15T13:56:00","modified_gmt":"2016-09-15T13:56:00","slug":"when-manufacturing-problems-occur-just-blame-the-supplier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/when-manufacturing-problems-occur-just-blame-the-supplier\/","title":{"rendered":"Wenn Fertigungsprobleme auftreten: Einfach den Lieferanten verantwortlich machen?"},"content":{"rendered":"<p>Wenn ein Produkt aus vielen Teilen aus entfernten Standorten besteht oder von Lieferanten ausgelagert wird: Wer ist schuld, wenn ein Defekt auftritt? Allzu oft wird die Schuld entlang der Lieferkette weitergereicht, ohne sorgf\u00e4ltige Analyse. <\/p>\n<ul>\n<li>Ein Hersteller mit h\u00e4ufigen Lieferantenproblemen ging reflexartig davon aus, dass ein Lieferant erneut nicht geliefert hatte. Als der Hersteller dem Lieferanten helfen wollte, ein wiederkehrendes Problem zu beheben, zeigte die Ursachenanalyse (RCA), dass der Lieferant nicht verantwortlich war und der Defekt in der Endfertigung entstanden war. <\/li>\n<li>Ein neues Produkt hatte Qualit\u00e4tsprobleme mit einem Bauteil eines Lieferanten, sodass der Lieferant hektisch nach der Ursache suchte. Die Analyse der Produktspezifikationen ergab, dass das Teil gem\u00e4\u00df Spezifikation gefertigt war, die Verwendung durch den Hersteller jedoch nicht dem Standard entsprach und zwangsl\u00e4ufig scheitern musste. <\/li>\n<li>Probleme bei der Integration einer Komponente aus einer hervorragenden Division innerhalb der Lieferkette weckten Zweifel an den eigenen Produktionsf\u00e4higkeiten des Herstellers. Erst nachdem in der eigenen Produktionslinie Unmut entstanden war, setzte der Hersteller RCA ein und stellte schnell fest, dass die Komponente tats\u00e4chlich fehlerhaft war. <\/li>\n<li>Ein Hersteller von Konsumg\u00fctern hatte pl\u00f6tzlich ein Problem mit Fremdmaterial in einem seiner Produkte. Da dies in der Vergangenheit bereits vorgekommen war, begann man schnell, den Rohstoff eines Lieferanten zu pr\u00fcfen \u2013 nur um festzustellen, dass das Material der Spezifikation entsprach. Nach mehreren Tagen wurde ein Team zusammengestellt, um eine RCA durchzuf\u00fchren, und stellte innerhalb der ersten 30 Minuten fest, dass eine Wartungsma\u00dfnahme das Fremdmaterial eingebracht hatte.  <\/li>\n<\/ul>\n<p>In unserer Arbeit, Organisationen dabei zu unterst\u00fctzen, die KT-Problem-Analyse (unser Ansatz f\u00fcr RCA) zur Bearbeitung von Problemen einzusetzen, ist der Schl\u00fcssel, Logik und Daten zu nutzen, um herauszufinden, was schiefgelaufen ist \u2013 und Fingerzeigen, Schuldzuweisungen oder vorschnelle Ursachenfestlegungen zu vermeiden. Unternehmen, die mit Lieferanten zusammenarbeiten oder innerhalb vertikal integrierter Divisionen agieren, k\u00f6nnen gro\u00dfen Nutzen daraus ziehen, in Teams mit RCA Probleme zu l\u00f6sen. Teams m\u00fcssen nicht durch ihre geografische Lage eingeschr\u00e4nkt sein und m\u00fcssen nicht in Echtzeit zusammenarbeiten. Von entfernten Standorten aus kann ein Team zusammenarbeiten, solange es einen gemeinsamen Prozess und eine gemeinsame Sprache f\u00fcr die Probleml\u00f6sung teilt.   <\/p>\n<p>Im klassischen Kepner-Tregoe-Wirtschaftsbuch <em>The New Rational Manager<\/em> argumentierten die Gr\u00fcnder von KT daf\u00fcr, gro\u00dfe Herausforderungen als Team anzugehen. <em>Je komplexer die Aktivit\u00e4ten einer Organisation sind, desto mehr Koordination ist erforderlich, damit die Organisation gedeihen kann. Niemand wei\u00df heute noch alles. Teamarbeit ist ein zunehmend kritischer Erfolgsfaktor f\u00fcr Organisationen. Gl\u00fccklicherweise l\u00e4sst sich Teamarbeit erreichen, indem man die Bedingungen schafft und pflegt, die sie hervorbringen.   <\/em><\/p>\n<p>Wenn ein Team zusammenarbeitet, um ein Problem zu l\u00f6sen, ohne vorschnell eine Ursache festzulegen, kann es eine Situation, in der etwas ohne Erkl\u00e4rung schiefgelaufen ist, pr\u00e4zise identifizieren, beschreiben, analysieren und beheben. Durch methodisches Vorgehen k\u00f6nnen Probleml\u00f6ser irrelevante, verwirrende Informationen ausblenden und Daten effizient nutzen. Die Logik der RCA st\u00fctzt Schlussfolgerungen, die die Fakten untermauern, und verwirft diejenigen, die dies nicht tun.  <\/p>\n<p>RCA hat zudem den Effekt, die Kommunikation zu verbessern. Durch die Nutzung eines gemeinsamen Prozesses f\u00fcr Ursache-Wirkungs-Denken verf\u00fcgen Teammitglieder mit unterschiedlicher Expertise, Erfahrung und Perspektive \u00fcber eine gemeinsame Sprache f\u00fcr die Probleml\u00f6sung. <\/p>\n<p>Ein guter RCA-Prozess hilft einem Team, Vermutungen beiseitezulegen und gemeinsam zu arbeiten, indem Informationen in einem gemeinsamen Format geb\u00fcndelt werden, um die Ursache zu bestimmen. Allerdings gibt es Grenzen f\u00fcr die F\u00e4higkeit des Prozesses, die richtigen Antworten zu liefern. Wenn das Team keinen Zugang zu entscheidenden Fakten hat, wird sich dieses Problem weiterhin einer L\u00f6sung entziehen. Kein Ansatz und kein Prozess \u2013 so systematisch oder sorgf\u00e4ltig er auch angewendet wird \u2013 wird sein Geheimnis l\u00fcften. Wenn Kunden und Lieferanten Informationen frei und ehrlich teilen und einen gemeinsamen RCA-Ansatz nutzen, st\u00e4rken sie Kommunikation und Vertrauen und festigen zugleich wichtige Beziehungen entlang der Lieferkette.    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Wenn ein Produkt aus vielen Teilen aus entfernten Standorten besteht oder von Lieferanten ausgelagert wird: Wer ist schuld, wenn ein Defekt auftritt? Allzu oft wird die Schuld entlang der Lieferkette weitergereicht, ohne sorgf\u00e4ltige Analyse. Ein Hersteller mit h\u00e4ufigen Lieferantenproblemen ging reflexartig davon aus, dass ein Lieferant erneut nicht geliefert hatte. 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