Eine der g\u00e4ngigsten Techniken zur Grundursachenanalyse ist der \u201e5-Why\u201c-Ansatz. Von Toyota im Rahmen seiner Fertigungsmethodik popul\u00e4r gemacht und als nicht-statistische Analysetechnik f\u00fcr Six Sigma-Qualit\u00e4t beworben, ist \u201e5 Whys\u201c vielleicht eine der bekanntesten Techniken zur Grundursachenanalyse. Durch eine Reihe iterativer, bohrender Fragen kann der Analyst \u00fcber die Symptome hinausblicken, um Einblicke in die systemischen Ursachen zu gewinnen, die einem Problem zugrunde liegen. <\/p>\n
Obwohl die Technik einfach und f\u00fcr die meisten Menschen leicht verst\u00e4ndlich ist, lautet eine oft gestellte Frage: \u201eWie viele \u2018Warums\u2019 sind wirklich n\u00f6tig, um zur Grundursache zu gelangen?\u201c Die Antwort\u2026 \u201ees kommt darauf an\u201c. Manche behaupten, dies in 3 Iterationen zu erreichen, andere ben\u00f6tigen 7\u201310. \u201e5 Whys\u201c scheint der Durchschnitt und eine gute Richtlinie sowie ein guter Ausgangspunkt zu sein. Die Frage wird zus\u00e4tzlich dadurch erschwert, dass einige Probleme das Ergebnis mehrerer aufeinanderfolgender Ursachen sind, andere das Ergebnis mehrerer parallel auftretender kausaler Faktoren und wieder andere das Ergebnis einer Kombination aus beidem. Siehe zum Beispiel die gek\u00fcrzten Versionen von \u201eZement f\u00e4llt vom Jefferson Memorial\u201c und \u201eVerlust von Menschenleben beim Untergang der Titanic\u201c direkt darunter. <\/p>\n
Obwohl vollst\u00e4ndigere Versionen beider Szenarien deutlich mehr Warum-Ebenen aufweisen als diese Versionen, erfordern andere Probleme m\u00f6glicherweise weniger Warums, um zur Grundursache zu gelangen. In der praktischen Anwendung h\u00e4ngt die Anzahl der ben\u00f6tigten Warums vom erforderlichen Verst\u00e4ndnis ab, um geeignete und umsetzbare Ma\u00dfnahmen zu identifizieren. <\/p>\n
In beiden Beispielen \u2013 und bei den meisten Problemen \u2013 ist die Grundursache letztlich eine nicht optimale Entscheidung. Jemand entschied sich, die Beleuchtung des Jefferson Memorial in der D\u00e4mmerung einzuschalten, der Hauptzeit f\u00fcr das Anlocken von Zuckm\u00fccken, und die Direktoren der White Star Line \u2013 Eigent\u00fcmer der Titanic \u2013 priorisierten \u00c4sthetik \u00fcber Sicherheit. Auch in beiden Beispielen trugen Umweltbedingungen zum auftretenden Problem bei. Unabh\u00e4ngig davon, ob irreversible Entscheidungen oder Umweltbedingungen zur Ursache beigetragen haben, m\u00fcssen wir jedoch mit Ma\u00dfnahmen reagieren, um die Leistung wiederherzustellen und ein erneutes Auftreten zu verhindern. Wir wenden die 5-Warum-Methode an, um alle beitragenden Faktoren zu identifizieren, damit wir diejenigen ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen, die wir am effizientesten und effektivsten angehen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Die effektive und effiziente Identifizierung dieser Faktoren h\u00e4ngt von der Qualit\u00e4t der Fragen ab, die wir stellen, um Antworten f\u00fcr jedes Warum zu gewinnen oder abzuleiten. Es gibt zwei Dimensionen, die die Qualit\u00e4t der von uns gestellten Fragen beeinflussen. <\/p>\n
Die erste ist, wie gut wir vorhandene Informationen nutzen, um unsere Annahmen zu hinterfragen und als Ausgangspunkt f\u00fcr die Formulierung von Fragen zur Beschaffung zus\u00e4tzlich ben\u00f6tigter Informationen zu verwenden. Indem wir trennen, was wir wissen, von dem, was wir nicht wissen, vermeiden wir die Falle, Informationsl\u00fccken mit falschen Annahmen zu f\u00fcllen, die zu unangemessenen Ma\u00dfnahmen f\u00fchren k\u00f6nnten. <\/p>\n
Die zweite ist, wie gut die Fragen verwendet werden, um nach spezifischen Ursachenfaktoren zu sondieren, damit wir spezifische Ma\u00dfnahmen ergreifen k\u00f6nnen. Durch das Sondieren nach Antworten vermeiden wir es, Fragen zu stellen, um unsere Vorurteile zu best\u00e4tigen, oder uns mit allgemeinen Antworten zufriedenzugeben, die zu allgemeinen Ma\u00dfnahmen f\u00fchren werden. <\/p>\n
Die Antwort auf die Frage \u201eWie viele \u2018Warums\u2019 sind n\u00f6tig, um zur Grundursache zu gelangen?\u201c h\u00e4ngt davon ab, wie viele Ebenen wir durcharbeiten m\u00fcssen, um die systemischen Faktoren zu erreichen, die das Auftreten des vorliegenden Problems erm\u00f6glicht haben, damit wir angemessene und umsetzbare Ma\u00dfnahmen identifizieren k\u00f6nnen. Die Zeit, die f\u00fcr die Bearbeitung dieser Ebenen ben\u00f6tigt wird, h\u00e4ngt von den F\u00e4higkeiten des Analysten ab, die verf\u00fcgbaren Informationen zur Steuerung seiner Befragung zu nutzen und von der Gr\u00fcndlichkeit, mit der er nach Antworten sucht. <\/p>\n
Schulungen und Coachings zur Grundursachenanalyse k\u00f6nnen dabei helfen, die F\u00e4higkeiten zu entwickeln, die verf\u00fcgbaren Informationen bei der Entdeckung des Problems zu bewerten, basierend auf diesen Informationen zu bestimmen, welche Fragen zu stellen sind, diese Fragen zu nutzen, um den gr\u00f6\u00dften Nutzen aus jeder Fragerunde zu ziehen, und zu erkennen, wann die Untersuchung tief genug gegangen ist, um Vertrauen in die identifizierte Grundursache und die Ma\u00dfnahmen zu schaffen. Kepner-Tregoe hilft Unternehmen seit \u00fcber 60 Jahren, die Grundursache kritischer Gesch\u00e4ftsprobleme aufzudecken. Mit Schulungen und Coachings von KT kann Ihr Unternehmen diese Erfahrung nutzen, um die F\u00e4higkeiten zur Grundursachenanalyse in Ihrer Organisation zu verbessern. Die Frage wird sich dann von \u201eWie viele \u2018Warums\u2019\u201c zu \u201eWie viele Erfolge\u201c verschieben. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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