{"id":65453,"date":"2019-11-19T13:00:00","date_gmt":"2019-11-19T13:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/three-tools-for-building-problem-solving-on-the-frontlines\/"},"modified":"2019-11-19T13:00:00","modified_gmt":"2019-11-19T13:00:00","slug":"three-tools-for-building-problem-solving-on-the-frontlines","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/three-tools-for-building-problem-solving-on-the-frontlines\/","title":{"rendered":"Drei Werkzeuge zur F\u00f6rderung der Probleml\u00f6sung an der Frontline"},"content":{"rendered":"

Frontline-Teams sind h\u00e4ufig an Kaizen-Events beteiligt und wurden in der Lean Manufacturing dazu erm\u00e4chtigt, \u201edas Band zu stoppen\u201c. Viele Teams in der Fertigung f\u00fchren Events zu 5S, Effizienz und Sicherheit durch. Doch in zu vielen Organisationen erh\u00e4lt die Frontline wenig oder gar kein Probleml\u00f6sungstraining. Der Aufbau dieser F\u00e4higkeiten beginnt mit der Einf\u00fchrung einiger n\u00fctzlicher Werkzeuge. Organisationen, die Arbeitern M\u00f6glichkeiten bieten, Fehlerbehebung zu verstehen und Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten zu erlernen, bauen karrieref\u00f6rdernde Kompetenzen auf. In unseren Kundenorganisationen hat sich die Einbeziehung der Frontline in Probleml\u00f6sungstrainings als entscheidend f\u00fcr den Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung erwiesen. <\/p>\n

Hier sind drei besonders n\u00fctzliche Werkzeuge, die die Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten an der Frontline schnell verbessern, indem sie den Mitarbeitern helfen, auftretende Probleme pr\u00e4ziser zu kommunizieren und ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Prozess zur Ursachenfindung aufzubauen.<\/p>\n

Die f\u00fcnf Warum-Fragen<\/strong>: Toyotas \u201eFive Whys\u201c-Prozess beginnt im Grunde damit, das Problem zu benennen und dann so lange nach dem \u201eWarum?\u201c zu fragen, bis die Antwort \u201eIch wei\u00df es nicht\u201c lautet. Einer der eigentlichen Vorteile dieses einfachen Werkzeugs besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, die Art und Weise zu verfeinern, wie sie Probleme kommunizieren, die w\u00e4hrend ihrer Schicht auftreten k\u00f6nnten. Durch das Stellen von Fragen k\u00f6nnen sie das Problem besser formulieren und die Probleml\u00f6sung beschleunigen. Anstatt beispielsweise ein Problem als \u201eDer Boden ist nass\u201c zu beschreiben, st\u00f6\u00dft das Fragen nach dem Warum eine vorl\u00e4ufige Untersuchung an: Warum ist er nass? Weil der Bottich an Linie 3 \u00fcberl\u00e4uft. Warum? Weil die Wasserleitung \u00fcber dem Bottich undicht ist. Warum? Ich wei\u00df es nicht. Anstatt nun der Wartung zu melden, dass der Boden nass ist, r\u00fcckt das Problem n\u00e4her an die Ursachenfindung heran, indem man angibt, dass die Wasserleitung in den Bottich an Linie 3 tropft und den Boden \u00fcberschwemmt. Dieses Problem erfordert mehr als einen Mopp. <\/p>\n

Kepner-Tregoe Problemanalyse:<\/h4>\n

Die Beschreibung von Problemen an der Frontline kann durch den Einsatz der KT-Problemanalyse zur Benennung und Spezifizierung eines Problems drastisch verbessert werden. Die Spezifizierung eines Problems l\u00e4sst sich am einfachsten mit einer Matrix aus zwei Spalten (Ist und Ist-Nicht) und vier Zeilen durchf\u00fchren, die nach dem Was, Wo, Wann und dem Ausma\u00df fragen. <\/p>\n

In unserem letzten Beispiel fragen wir anstelle von \u201edie Wasserleitung leckt in einen Bottich\u201c: Wo? Und wir spezifizieren, dass es die Leitung \u00fcber dem Bottich an Linie drei ist, aber nicht die Leitungen \u00fcber den Linien eins und zwei. Mit diesen Ist\/Ist-Nicht-Vergleichen als Leitfaden k\u00f6nnen Probleml\u00f6ser die Parameter des Problems eingrenzen und die Untersuchung fokussieren, indem sie Abweichungen untersuchen, die sie zur Ursache f\u00fchren. Das Erlernen eines tiefergehenden Probleml\u00f6sungsansatzes wie diesem und anderer Schritte im Problemanalyseprozess kann durch einen \u201eLearn and Do\u201c-Ansatz beschleunigt werden. Bei KT setzen wir Simulationen ein, die es Frontline-Mitarbeitern erm\u00f6glichen, nach dem Prinzip Lernen und Anwenden<\/em> schnell Kompetenzen in \u00fcberschaubaren Trainingseinheiten zu erwerben. <\/p>\n

8D:<\/h4>\n

Die Einf\u00fchrung von Fords \u00dcberblick \u00fcber den vollst\u00e4ndigen Ursachenanalyseprozess kann der Frontline helfen zu verstehen, an welchem Punkt sich ein Problem aktuell im L\u00f6sungsprozess befindet, und bietet eine Makroansicht der Fehlerbehebung als Prozess. Nur weil Schritte unternommen wurden, um ein Problem zu umgehen oder einzud\u00e4mmen (D3), bedeutet das nicht, dass die Ursache gefunden (D4) oder eine L\u00f6sung implementiert wurde (D6), aber es ist ein kritischer Schritt bei der Fehlerbehebung. In manchen F\u00e4llen, wie bei einer alten Maschine, deren Austausch bereits geplant ist, reicht die Eind\u00e4mmung aus, bis die neue Maschine eintrifft. Das durch 8D vermittelte Bild ist ein guter Weg, um RCA einzuf\u00fchren und den gesamten Prozess der Problemabmilderung, der Findung der wahren Ursache und der tats\u00e4chlichen Implementierung einer L\u00f6sung zu verstehen. <\/p>\n

Die Wahl des richtigen Werkzeugs f\u00fcr ein Problem kann die Probleml\u00f6sung schnell beschleunigen. Durch die Einf\u00fchrung dieser und anderer wichtiger Werkzeuge an der Frontline k\u00f6nnen Mitarbeiter die Probleml\u00f6sung beschleunigen, indem sie ein Problem besser beschreiben und Probleml\u00f6sung als Prozess verstehen. Die Frontline kann eine entscheidende Rolle bei Bem\u00fchungen zur kontinuierlichen Verbesserung spielen, indem sie ihre Erkenntnisse und Erfahrungen angemessen einbringt. Mit einem Probleml\u00f6sungstraining entwickeln sie ein gr\u00f6\u00dferes Engagement f\u00fcr die L\u00f6sung von Problemen, da sie \u00fcber die F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, eine Schl\u00fcsselrolle im Prozess einzunehmen. <\/p>\n

Um mehr \u00fcber die Schaffung von M\u00f6glichkeiten an der Frontline zu erfahren, lesen Sie<\/strong> Wie Frontline-Mitarbeiter eine F\u00fchrungsrolle bei der kontinuierlichen Verbesserung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen<\/a><\/strong><\/u><\/p>\n

Christian Green<\/strong> ist Global Leader f\u00fcr Operational Excellence bei Kepner-Tregoe. Er leitet ein globales Beratungsteam, das Kunden aus der Fertigungsindustrie bei ihrem Streben nach Operational Excellence unterst\u00fctzt, mit einem praktischen Fokus auf die Steigerung von Ergebnissen durch die Verbesserung von Key Performance Indicators. Kontaktieren Sie ihn unter cgreen@kepner-tregoe.com<\/a> <\/p>\n

Kepner-Tregoe ist seit mehr als 60 Jahren Branchenf\u00fchrer f\u00fcr Probleml\u00f6sungs- und Service-Excellence-Prozesse. Die Expertinnen und Experten von KT haben Unternehmen dabei unterst\u00fctzt, ihre Leistungsf\u00e4higkeit im Incident- und Problem-Management durch Tools, Trainings und Beratung zu steigern \u2013 und so hochwirksame Service-Management-Teams aufzubauen, die bereit sind, auf die kritischsten Themen Ihres Unternehmens zu reagieren. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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