Dies sind transformative Zeiten f\u00fcr Unternehmen und Millionen von Arbeitnehmern weltweit. W\u00e4hrend sich die vierte industrielle Revolution entfaltet, ver\u00e4ndern sich die Konturen des Arbeitsplatzes, getrieben durch die Einf\u00fchrung neuer Technologien. <\/p>\n
Es steht au\u00dfer Frage, dass die digitale \u00c4ra Unternehmen unermessliche Chancen bietet, die Produktivit\u00e4t zu steigern, Zugang zu neuen M\u00e4rkten zu erhalten, die globale Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen und eine nachhaltige Zukunft zu realisieren. Doch w\u00e4hrend viele Unternehmen sich auf neue Technologien konzentrieren, um ihr Gesch\u00e4ft voranzubringen, verkennen sie, dass die Automatisierung zwar den Bedarf an bestimmten von Menschen ausgef\u00fchrten Aufgaben verringern mag, die Nachfrage nach anderen menschlichen F\u00e4higkeiten jedoch erh\u00f6hen wird. <\/p>\n
Wir sind noch weit davon entfernt, dass Maschinen wie Menschen denken, f\u00fchlen und reagieren k\u00f6nnen. Es sind die Menschen, die Innovationen vorantreiben und einen hochwertigen Kundenservice bieten werden. Aber es gibt ein Problem: Die Nachfrage nach Kompetenzen, die f\u00fcr den Erfolg am modernen Arbeitsplatz erforderlich sind<\/strong>, w\u00e4chst rasant, und es gibt nicht gen\u00fcgend qualifizierte Arbeitskr\u00e4fte, um diese Rollen zu besetzen \u2013 was eine globale Kompetenzl\u00fccke entstehen l\u00e4sst. In der Zwischenzeit werden sich digitale Innovationen st\u00e4ndig weiter ver\u00e4ndern und die Art der f\u00fcr die Zukunft erforderlichen F\u00e4higkeiten kontinuierlich weiterentwickeln. Bildungseinrichtungen, die ohnehin schon unter Druck stehen, Schritt zu halten, sind nicht darauf vorbereitet, die bevorstehende Entwicklung der Kompetenzen zu bew\u00e4ltigen. Das bedeutet, dass die Verantwortung f\u00fcr den Wiederaufbau der neuen Belegschaft und die F\u00f6rderung von Menschen mit dem neuen Spektrum an F\u00e4higkeiten auf die Wirtschaftsgemeinschaft f\u00e4llt. <\/p>\n Unternehmensleiter m\u00fcssen Ma\u00dfnahmen ergreifen, um eine Belegschaft aufzubauen, die f\u00fcr ihre Zukunft sinnvoll ist. Sie m\u00fcssen neu \u00fcberdenken, wie sie ihre Mitarbeiter vorbereiten \u2013 von der Antizipation der F\u00e4higkeiten, die ihre Leute morgen ben\u00f6tigen, bis hin zur Unterst\u00fctzung beim Erlernen und Anwenden dieser F\u00e4higkeiten, damit ihr Unternehmen seine Vorw\u00e4rtsbewegung fortsetzen kann. <\/p>\n Der erste Schritt besteht darin, die Kompetenzl\u00fccke anzuerkennen, die sich schnell zu einer \u201eKompetenzkluft\u201c ausweitet. Die Studie \u201eGlobal Talent Crunch\u201c von Korn Ferry deutet darauf hin, dass bereits 2020 erhebliche Engp\u00e4sse Nationen und Unternehmen treffen werden. Das Defizit k\u00f6nnte bis 2030 bis zu 85,2 Millionen Arbeitskr\u00e4fte betragen. <\/p>\n Der n\u00e4chste Schritt ist die Umsetzung organisatorischer Ver\u00e4nderungen, um Unternehmen dabei zu helfen, die auf sie zukommenden Realit\u00e4ten zu bew\u00e4ltigen. In \u201eSkill Shift, Automation and the Future of the Workforce\u201c skizziert das McKinsey Global Institute diese wichtigen Ver\u00e4nderungen in der Belegschaftsstruktur: <\/p>\n Diese organisatorischen Ver\u00e4nderungen m\u00fcssen an der Spitze beginnen \u2013 unter der Leitung und Steuerung durch das Senior Management.<\/p>\n Unternehmen m\u00fcssen die Talente finden oder entwickeln, die sie ben\u00f6tigen, um neue technologische Investitionen zu nutzen \u2013 und zwar schnell, da sonst die finanzielle Leistung leidet und sie einer ungewissen Zukunft gegen\u00fcberstehen.<\/p>\n Neue Mitarbeiter zu finden, kann schwierig sein. Kompetenzen f\u00fcr die neue Belegschaft werden nicht unbedingt an Universit\u00e4ten und Hochschulen gelehrt, was die Suche erschwert. Die Kosten f\u00fcr die Akquise, Schulung und Integration eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen k\u00f6nnen hoch sein, und es braucht betr\u00e4chtliche Zeit, um festzustellen, ob die Person die \u201erichtige Besetzung\u201c ist. <\/p>\n Im Laufe der Betriebszugeh\u00f6rigkeit eines Mitarbeiters wird sich seine oder ihre Rolle h\u00e4ufig \u00e4ndern \u2013 insbesondere in der neuen \u00c4ra der Arbeit. Neben der Suche nach Kandidaten mit den erforderlichen F\u00e4higkeiten und Erfahrungen f\u00fcr eine bestimmte Position muss die Personalabteilung auch feststellen, ob die Person sowohl die Lernf\u00e4higkeit als auch die Kapazit\u00e4t f\u00fcr Ver\u00e4nderungen besitzt. <\/p>\n Wenn Unternehmen die ben\u00f6tigten Talente nicht auf dem Markt kaufen k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie ihre bestehende Mitarbeiterbasis betrachten und ihre Leute umschulen oder weiterbilden, um kritische Rollen zu besetzen.<\/p>\n Sobald neue erforderliche Kompetenzprofile und potenzielle Mitarbeiter f\u00fcr die Schulung identifiziert wurden, m\u00fcssen Unternehmen schnell handeln. Da ein massiver Kompetenzwandel im Gange ist, bleibt wenig Zeit f\u00fcr lange Kurszyklen. Statisches Lernen kann mit der Geschwindigkeit des Wandels schlichtweg nicht mithalten. <\/p>\n Gl\u00fccklicherweise machen auch die Methoden der Kompetenzentwicklung und Schulung Fortschritte. Erfahrungsorientierte Techniken wie Training on the Job, Learning-by-Doing-Methoden sowie Simulations- oder Gamification-Tools machen Schulungen immersiver, ansprechender, pers\u00f6nlicher und nachhaltiger. <\/p>\n Agile Lerntaktiken, wie in Echtzeit aktualisierte Inhalte, bieten Mitarbeitern Kurse, die f\u00fcr ihre Rolle relevant sind, und Micro-Learning liefert gerade genug Informationen zum richtigen Zeitpunkt in mundgerechten Videos \u2013 so k\u00f6nnen Mitarbeiter lernen, wann und wo sie es brauchen. Gleichzeitig sind auch Pr\u00e4senzschulungen f\u00fcr tiefere oder technischere Themen wichtig. <\/p>\n W\u00e4hrend sich die Methoden der Schulung weiter ver\u00e4ndern werden, ist die Schaffung einer Kultur des lebenslangen Lernens eine entscheidende Strategie, um die Belegschaft eines Unternehmens auf die n\u00e4chste \u00c4ra vorzubereiten.<\/p>\n Der Einsatz von Auftragnehmern, Freelancern oder Zeitarbeitern erm\u00f6glicht es Unternehmen, schnell die ben\u00f6tigten Kompetenzen zu erwerben, die intern nicht beschafft werden k\u00f6nnen. Dank digitaler Kommunikations- und Kollaborations-Tools k\u00f6nnen Auftragnehmer in praktisch jeder Branche und von fast jedem Ort aus eingestellt werden. Sie k\u00f6nnen auch auf Vertragsbasis f\u00fcr die Arbeit vor Ort engagiert werden. <\/p>\n Da die Arbeit um neue Technologien herum neu gestaltet wird und die Kompetenzl\u00fccke sich weiter vergr\u00f6\u00dfert, werden immer mehr Unternehmen auf den Pool unabh\u00e4ngiger Arbeitskr\u00e4fte zur\u00fcckgreifen. Gleichzeitig nimmt das Arbeitstempo exponentiell zu, was die Einstellung flexibler, agiler Auftragnehmer zu einer logischen L\u00f6sung macht. <\/p>\n \u00a0<\/p>\n Der Mangel an verf\u00fcgbaren Kompetenzen f\u00fcr die neue Belegschaft birgt das Potenzial, das wirtschaftliche Versprechen der digitalen \u00c4ra zu gef\u00e4hrden. Zukunftsorientierte Unternehmen m\u00fcssen in der Lage sein, den Erwerb von Kompetenzen zu beschleunigen, wenn sie sich an die Zukunft der Arbeit anpassen wollen. W\u00e4hrend Technologie das Grundger\u00fcst sein mag, das das Gesch\u00e4ft am Laufen h\u00e4lt, sind es die Menschen, die heute \u2013 und weit bis in die Zukunft hinein \u2013 ihr Motor des Erfolgs sein werden. <\/p>\nWas soll ein Unternehmen tun?<\/h4>\n
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Aufbau der neuen Belegschaft<\/h4>\n
Einstellen<\/h4>\n
Umschulen oder Weiterbilden<\/h4>\n
Beauftragen<\/h4>\n
Erfolg liegt an der Schnittstelle von menschlichen F\u00e4higkeiten und Technologie<\/h4>\n