{"id":65384,"date":"2019-06-16T09:59:00","date_gmt":"2019-06-16T09:59:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/developing-a-risk-mitigation-discipline-in-it-change-management-part-2\/"},"modified":"2019-06-16T09:59:00","modified_gmt":"2019-06-16T09:59:00","slug":"developing-a-risk-mitigation-discipline-in-it-change-management-part-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/developing-a-risk-mitigation-discipline-in-it-change-management-part-2\/","title":{"rendered":"Entwicklung einer Disziplin zur Risikominderung im IT-Change-Management (Teil 2)"},"content":{"rendered":"<p>In einem k\u00fcrzlich erschienenen Beitrag haben wir das Thema <a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/developing-a-risk-mitigation-discipline-in-it-change-management-part-1\/\">Risikominderung als Disziplin im IT-Change-Management<\/a> vorgestellt. Wir haben vorgeschlagen, eine Triade von Dimensionen zur Risikobewertung anzuwenden: die <strong>Wahrscheinlichkeit<\/strong> des Auftretens eines Problems, die voraussichtlichen <strong>Auswirkungen<\/strong> dieses Problems und die Leichtigkeit der <strong>Wiederherstellung<\/strong>, falls das Problem auftritt. <\/p>\n<p>Zus\u00e4tzlich zu diesen Dimensionen kann das Risikomanagement vorgeschlagene \u00c4nderungen nach drei verschiedenen Umfangsebenen betrachten:<\/p>\n<ul>\n<li>Das Risiko, das mit einem <strong>Standard Change<\/strong> verbunden ist, wie DevOps es nennen w\u00fcrde \u2013 eine routinem\u00e4\u00dfige, erwartete \u00c4nderung, die idealerweise automatisiert ist, da das Gesamtrisiko sehr gering ist.<\/li>\n<li>Am anderen Ende des Spektrums steht <strong>ein erhebliches, unvorhergesehenes Risiko, das eine Gefahr f\u00fcr den Ruf des Unternehmens<\/strong> oder sogar f\u00fcr dessen Fortbestand darstellt \u2013 z. B. der Ausfall eines Rechenzentrums oder das Versagen einer kritischen kundenorientierten Anwendung bzw. die Entdeckung eines kritischen Fehlers darin. F\u00fcr diese Risiken entwickeln Unternehmen mehrfache Redundanzen, Simulationen, Tabletop-\u00dcbungen und andere anspruchsvolle Verfahren f\u00fcr das Risikomanagement und die IT-Kontinuit\u00e4t. <\/li>\n<li><strong>Mittlere Risiken<\/strong> \u2013 Risiken im Zusammenhang mit <strong>t\u00e4glichen operativen \u00c4nderungen<\/strong>, die zwar nicht das gesamte Unternehmen gef\u00e4hrden, aber nicht durch Automatisierung beseitigt werden k\u00f6nnen, da es sich um Einzelf\u00e4lle oder Fehlerbehebungen handelt oder sie komplex genug sind, um ernsthafte Probleme, Ausf\u00e4lle, l\u00e4ngere Stillstandszeiten und Frustration bei Nutzern\/Kunden zu verursachen \u2013 \u00c4nderungen, die potenziell neue Incidents ausl\u00f6sen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Risiken in dieser mittleren Kategorie werden h\u00e4ufig ignoriert oder nicht aktiv gesteuert, da sie nicht als gesch\u00e4ftskritisch angesehen werden und es keinen offensichtlichen Weg gibt, sie durch Automatisierung zu eliminieren. IT-Organisationen vers\u00e4umen es h\u00e4ufig, diese Risiken auf mittlerer Ebene zu mindern \u2013 selbst Organisationen, die bei der Bew\u00e4ltigung kritischerer Risiken relativ effektiv sind. <\/p>\n<p>Diese mittleren Risiken machen einen gro\u00dfen Teil dessen aus, womit sich ein Change Manager oder ein CAB t\u00e4glich befasst. Tats\u00e4chlich betrachten Change Manager Standard-Changes, die automatisiert werden k\u00f6nnen, und gesch\u00e4ftskritische Risiken, die das Unternehmen bedrohen k\u00f6nnten, im Allgemeinen als Ausnahmef\u00e4lle. Die \u00c4nderungen auf mittlerer Ebene \u2013 also alles andere, womit sich das CAB befasst \u2013 werden als der eigentliche Grund akzeptiert, warum das Unternehmen \u00fcberhaupt ein Change Management eingef\u00fchrt hat. Die Risiken sind un\u00fcbersehbar. Es ist nicht so, dass das CAB ihnen gegen\u00fcber gleichg\u00fcltig w\u00e4re; das Team ist vielmehr so sehr mit der Planung und Implementierung der \u00c4nderung besch\u00e4ftigt, dass die Notwendigkeit, Risiken tats\u00e4chlich zu bewerten und zu steuern, oft ignoriert wird.    <\/p>\n<p>Dies stellt eine erhebliche Verbesserungsm\u00f6glichkeit dar, um zuk\u00fcnftige Incidents zu vermeiden.<\/p>\n<p>Die Verbesserung umfasst die Bewertung dieser \u00c4nderungen auf mittlerer Ebene im Hinblick auf die drei Dimensionen und die Sichtbarmachung der tats\u00e4chlichen Risiken durch klare Problembeschreibungen und die zugrunde liegenden Ursachen als Basis f\u00fcr die Identifizierung und Auswahl von Minderungsma\u00dfnahmen, sowohl auf der Ursachen- als auch auf der Wirkungsebene. Schlie\u00dflich wird die Analyse in einen Aktionsplan mit klarer Verantwortlichkeit umgewandelt. <\/p>\n<p>Wir k\u00f6nnen diese \u201ePraxis\u201c im Rahmen unserer Bem\u00fchungen zur kontinuierlichen Serviceverbesserung weiter ausbauen, indem wir das, was wir \u201eThinking Beyond the Fix\u201c nennen, auf unsere Problem-Management-Bem\u00fchungen anwenden. Dabei erweitern wir unsere RCAs, um nach anderen Bereichen zu suchen, in denen unser Fix angewendet werden k\u00f6nnte, betrachten aber auch das Risiko, das unsere Fixes darstellen, da ein Fix nichts anderes als eine weitere \u00c4nderung ist.<\/p>\n<p>Einer unserer Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor sch\u00e4tzte k\u00fcrzlich, dass diese Disziplin es ihm erm\u00f6glicht hat, das Auftreten von \u00fcber 10.000 Problemen zu verhindern.<\/p>\n<p>Fazit: Risikominderung ist keine Kunst, sondern in erster Linie eine operative Disziplin.<\/p>\n<p>KT bietet einen eint\u00e4gigen Workshop zur Risikominderung f\u00fcr IT-Organisationen an, der eine n\u00fctzliche, grundlegende Disziplin vermittelt, um eine Basis-Risikominderung in Ihrem Unternehmen zu etablieren.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/training\/risk-mitigation-for-it\/\">Erfahren Sie mehr \u00fcber diesen Workshop<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In einem k\u00fcrzlich erschienenen Beitrag haben wir das Thema Risikominderung als Disziplin im IT-Change-Management vorgestellt. 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