{"id":65349,"date":"2018-07-20T17:46:00","date_gmt":"2018-07-20T17:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/how-5-whys-and-fishbone-diagrams-relate-to-kt-problem-analysis\/"},"modified":"2026-06-29T21:37:45","modified_gmt":"2026-06-29T21:37:45","slug":"how-5-whys-and-fishbone-diagrams-relate-to-kt-problem-analysis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/how-5-whys-and-fishbone-diagrams-relate-to-kt-problem-analysis\/","title":{"rendered":"Wie die 5-Why-Methode und Fischgr\u00e4ten-Diagramme mit der KT-Problemanalyse zusammenh\u00e4ngen"},"content":{"rendered":"<p>Von <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/michael-barna-b517b149\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Michael Barna<\/a>, Kepner-Tregoe<\/p>\n<p>Wenn es um Probleml\u00f6sung geht, sehe ich bei vielen Kunden zwei g\u00e4ngige Techniken im Einsatz (oder beim Versuch des Einsatzes): die \u201e5-Why-Methode\u201c und \u201eFischgr\u00e4ten-Diagramme\u201c. Es ist wichtig festzuhalten, dass diese Werkzeuge ihren Platz und Zweck haben. Ebenso wichtig ist es jedoch sicherzustellen, dass Ihr Team sie auf eine Weise einsetzt, die logisch sinnvoll ist und einen Mehrwert bietet. Beide Methoden stehen in einer symbiotischen Beziehung zum Problemanalyse-Prozess von Kepner-Tregoe zur Ermittlung der wahren Ursache. Ich bin der Meinung, dass eine wichtige Erkenntnis aus jedem KT-Workshop nicht darin besteht, wie sich unsere Methode von anderen g\u00e4ngigen Techniken unterscheidet, sondern vielmehr darin, wie sie synergetisch wirken kann.<\/p>\n<p>Der Problemanalyse-Ansatz von KT umfasst vier grundlegende Prozessschritte.<\/p>\n<ul>\n<li>Schritt 1 besteht darin, <strong>das Problem zu beschreiben<\/strong> und Fakten zu sammeln, um sicherzustellen, dass das Problem klar verstanden wird.<\/li>\n<li>Schritt 2 besteht darin, <strong>m\u00f6gliche Ursachen zu identifizieren<\/strong>, um Theorien zu skizzieren, die gegen die bekannten Fakten gepr\u00fcft werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<li>Schritt 3 besteht darin, <strong>m\u00f6gliche Ursachen zu bewerten<\/strong>, um falsche Ursachen auszuschlie\u00dfen und die wahrscheinlichste Ursache f\u00fcr weitere Tests zu identifizieren.<\/li>\n<li>Schritt 4 besteht darin, <strong>die wahre Ursache zu best\u00e4tigen<\/strong>, um die Ursache zu beweisen und eventuell verbleibende Wissensl\u00fccken zu schlie\u00dfen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ein Kernbestandteil von Schritt 1 ist die Erstellung einer Problembeschreibung, die das zu l\u00f6sende Symptom benennt und sich auf die betroffene Einheit sowie das spezifische Problem konzentriert. Die Formulierung der Problembeschreibung erweist sich manchmal als der anspruchsvollste Aspekt der Problemanalyse, da eine falsche Problembeschreibung die gesamte restliche Analyse aus der Bahn werfen kann. In einigen F\u00e4llen sind sich die Beteiligten entweder unsicher \u00fcber das zu l\u00f6sende Problem oder uneinig, da sie widerspr\u00fcchliche Wahrnehmungen des Problems haben. In anderen F\u00e4llen ist die Problembeschreibung entweder zu allgemein oder es handelt sich um eine Aussage, deren Ursache bereits bekannt ist.<\/p>\n<p>Um Unklarheiten zu Beginn einer Problemanalyse zu minimieren (und sicherzustellen, dass eine <a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/training\/root-cause-analysis\/\">Ursachenanalyse<\/a> \u00fcberhaupt eine angemessene Nutzung unserer Zeit und Ressourcen darstellt), m\u00fcssen wir drei Kontrollfragen stellen:<\/p>\n<ol>\n<li>Gibt es eine Abweichung? (d. h. eine Abweichung von der erwarteten, normalen Leistung von etwas)<\/li>\n<li>Ist die Ursache zu 100 % unbekannt?<\/li>\n<li>M\u00fcssen wir die Ursache kennen, um wirksame und sinnvolle Ma\u00dfnahmen zu ergreifen?<\/li>\n<\/ol>\n<p>Bei Frage Nr. 2 kommt die <em>5-Why-Methode<\/em> ins Spiel. F\u00fcr diejenigen, die mit diesem Konzept nicht vertraut sind: Es handelt sich um eine Fragetechnik, bei der mehrmals nach dem \u201eWarum\u201c gefragt wird, um zu einer systemischen Grundursache vorzudringen. Welchen Wert hat jedoch eine Ursachenanalyse, wenn die Beteiligten den Grund bereits kennen, \u201ewarum\u201c etwas passiert? Dies k\u00f6nnte eine enorme Verschwendung von Unternehmenszeit sein, und die Opportunit\u00e4tskosten des Energieaufwands k\u00f6nnten betr\u00e4chtlich sein.<\/p>\n<p>Um sicherzustellen, dass die Beteiligten das richtige Problem angehen, und um zu validieren, ob eine Problemanalyse \u00fcberhaupt ein notwendiger n\u00e4chster Schritt ist, kann der Einsatz der 5-Why-Technik eine produktive \u00dcbung sein. In manchen F\u00e4llen m\u00fcssen Teams vielleicht \u00f6fter als nur f\u00fcnfmal nach dem \u201eWarum\u201c fragen; in anderen F\u00e4llen kann die Anzahl der \u201eWhys\u201c, die ben\u00f6tigt werden, um zum Kern vorzudringen, weniger als f\u00fcnf Iterationen betragen. Das Ziel dabei ist es, den Punkt zu erreichen, an dem die Teams keine Fortschritte mehr machen und zugeben: \u201eWir wissen nicht, warum\u201c, oder den Punkt zu erreichen, an dem ein logischer n\u00e4chster Schritt identifiziert werden kann (wie im folgenden Beispiel). An diesem Punkt endet die Aufgabe der 5-Why-Technik effektiv.<\/p>\n<p>Wenn wir diese 5-Why-Bewertung durchgef\u00fchrt haben und an den Punkt gelangt sind, an dem wir das \u201eWarum\u201c nicht vollst\u00e4ndig verstehen, w\u00fcrde KT eine dritte Folgefrage stellen, um die n\u00e4chsten Schritte zu best\u00e4tigen: \u201eM\u00fcssen wir wissen, warum, um wirksame und sinnvolle Ma\u00dfnahmen zu ergreifen?\u201c In manchen F\u00e4llen kann die Antwort auf diese Frage ein klares \u201eNein\u201c sein. Beispielsweise wei\u00df ein <a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/beratung\/incident-management\/\">IT-Incident-Management-Team<\/a> vielleicht nicht genau, warum der Dienst eines Benutzers beeintr\u00e4chtigt ist, aber um den Dienst wiederherzustellen, m\u00fcssen sie m\u00f6glicherweise nur einen schnellen Workaround implementieren, und der Benutzer ist wieder zufrieden. In anderen Situationen ist dies m\u00f6glicherweise nicht der Fall, und um mit wirksamen Ma\u00dfnahmen fortzufahren, m\u00fcssen wir eine <a href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/training\/analyse-technischer-stoerungen\/\">systematische Fehlersuche<\/a> durchf\u00fchren.<\/p>\n<h4>Zusammenfassung:<\/h4>\n<p>Die 5-Why-Methode ist eine hervorragende Fragetechnik, die die vielen Ursachen eines Problems untersucht, bis der Punkt der \u201eunbekannten Ursache\u201c erreicht ist oder festgestellt wird, dass das \u201eWarum\u201c ohne weitere Analyse nicht vollst\u00e4ndig best\u00e4tigt werden kann. An diesem Punkt sollte eine Diskussion dar\u00fcber stattfinden, ob die Kenntnis des \u201eWarum\u201c zum jetzigen Zeitpunkt gesch\u00e4ftskritisch ist oder ob es sich lohnt, Ressourcen aufzuwenden, um der Frage weiter nachzugehen.<\/p>\n<p>Das Ergebnis eines gr\u00fcndlich abgeschlossenen Schritts 1 der Problemanalyse ist eine faktenbasierte Beschreibung des Problems. Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, diese Problembeschreibung, die bei KT als \u201eSpezifikation\u201c bezeichnet wird, zu verwenden, um m\u00f6gliche Ursachen zu identifizieren und anschlie\u00dfend zu testen.<\/p>\n<p>Hier sollte logischerweise das Fischgr\u00e4ten-Diagramm (oder Ishikawa-Diagramm) zum Einsatz kommen.<\/p>\n<p>Ein Fischgr\u00e4ten-Diagramm ist ein Hilfsmittel, das eine visuelle Darstellung m\u00f6glicher Ursachen f\u00fcr ein Problem bietet. Es kann w\u00e4hrend der Problemanalyse \u00e4u\u00dferst n\u00fctzlich sein, um die Beteiligten dabei zu unterst\u00fctzen, \u00fcber m\u00f6gliche Ursachen nachzudenken, die das Problem logisch erkl\u00e4ren k\u00f6nnten. Manchmal ben\u00f6tigt selbst unser Wissen und unsere Erfahrung gewisse Leitplanken, um unser Denken auf dem richtigen Weg zu halten oder einen Fachexperten dazu anzuregen, etwas Bestimmtes in Betracht zu ziehen.<\/p>\n<p>Typischerweise unterteilt ein Fischgr\u00e4ten-Diagramm m\u00f6gliche Ursachen in verschiedene Kategorien, wie zum Beispiel \u201eMaterial, Personal, Methoden, Maschinen, Umwelt, Messungen usw.\u201c. Unter Verwendung der Problemspezifikation aus Schritt 1, kombiniert mit der Logik des Fischgr\u00e4ten-Diagramms, k\u00f6nnen Teams m\u00f6gliche Ursachen in Bezug auf einige der oben aufgef\u00fchrten Kategorien untersuchen. Die Verwendung des Fischgr\u00e4ten-Diagramms an diesem Punkt kann den Beteiligten helfen, m\u00f6gliche Ursachen im Brainstorming zu ermitteln, die angesichts dessen, was sie \u00fcber das Problem wissen, sinnvoller erscheinen.<\/p>\n<p>Wie viel Prozent Ihrer Meetings zur Ursachenanalyse beginnen jedoch typischerweise mit einem Fischgr\u00e4ten-Diagramm (Ishikawa) oder einer Debatte dar\u00fcber, was die Beteiligten f\u00fcr die Ursache halten? Wie schnell wollen die Leute das Meeting verlassen, um das zu testen, was sie f\u00fcr die Ursache halten? Wann haben Sie erlebt, dass Mitarbeiter mehrere Ursachen gleichzeitig testen? Wie geht das normalerweise aus?<\/p>\n<p>Es ist sehr verlockend, zu Beginn einer Untersuchung direkt in die Bewertung von Ursachen einzusteigen, aber dies wird kontraproduktiv, wenn Teams dies tun, ohne eine gr\u00fcndliche Beschreibung ihres Problems zu haben. Dar\u00fcber hinaus kann die gleichzeitige Untersuchung einer Vielzahl von Ursachen viele \u00c4nderungen in den Prozess einf\u00fchren und m\u00f6glicherweise neue Symptome erzeugen, die das urspr\u00fcngliche Ereignis verschleiern k\u00f6nnten.<\/p>\n<p>Der Mehrwert aus der Kombination eines Fischgr\u00e4ten-Diagramms mit der KT-Problemanalyse liegt darin, wie schnell wir viele der irrelevanten \u201eGr\u00e4ten\u201c des Diagramms eliminieren k\u00f6nnen, die das Problem vern\u00fcnftigerweise nicht erkl\u00e4ren k\u00f6nnen. Das Ausf\u00fcllen eines Fischgr\u00e4ten-Diagramms kann zu einem Dutzend oder mehr Gr\u00e4ten f\u00fchren, die vom Diagramm abzweigen und jeweils eine andere m\u00f6gliche Ursache darstellen. Vern\u00fcnftigerweise wird es jedoch nur eine wahre Ursache geben, die aus der Analyse hervorgeht. Um Zeitverschwendung durch das Testen falscher Ursachen zu minimieren und zu verhindern, dass das Problem potenziell verschlimmert wird, l\u00e4sst die KT-Problemanalyse die Teams jede einzelne \u201eGr\u00e4te\u201c nehmen und die Theorie gegen die Problemdaten testen, indem sie fragen: \u201eWENN dies die Ursache ist, wie erkl\u00e4rt sie dann die Fakten?\u201c Wenn eine im Diagramm aufgef\u00fchrte Theorie die Daten nicht erkl\u00e4ren kann, wird sie aus der Betrachtung eliminiert. Grunds\u00e4tzlich w\u00e4re die \u201eGr\u00e4te\u201c, die die logischsten Annahmen in Bezug auf die Daten aufweist, die wahrscheinlichste Ursache \u2013 also die Ursache, bei der es f\u00fcr die Teams am sinnvollsten ist, sie zuerst weiter zu untersuchen.<\/p>\n<h4>Zusammenfassung:<\/h4>\n<p>Fischgr\u00e4ten-Diagramme haben ihren Platz und ihre Zeit bei der Probleml\u00f6sung. Seien Sie jedoch vorsichtig damit, sie zum Mittelpunkt der Diskussion zu machen, bevor eine gr\u00fcndliche Problembeschreibung identifiziert wurde. Bei korrekter Anwendung k\u00f6nnen sie ein wertvolles Werkzeug sein, um logische Ursachen zu identifizieren und sogar eine visuelle Darstellung davon zu liefern, welche Ursachen eliminiert werden k\u00f6nnen. Damit ein Fischgr\u00e4ten-Diagramm jedoch ohne unn\u00f6tigen Stress funktioniert, m\u00fcssen Teams zuerst die Fakten des vorliegenden Problems sammeln, damit sie diese Informationen nutzen k\u00f6nnen, um m\u00f6gliche Ursachen auszuschlie\u00dfen, die nicht sinnvoll sind, und den Fokus auf die wenigen zu verengen, die es sind.<\/p>\n<h4>Begleitende Dokumente:<\/h4>\n<p><a href=\"http:\/\/www.educational-business-articles.com\/5-whys\/\">http:\/\/www.educational-business-articles.com\/5-whys\/<\/a><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Ishikawa_diagram\">https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Ishikawa_diagram<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Von Michael Barna, Kepner-Tregoe Wenn es um Probleml\u00f6sung geht, sehe ich bei vielen Kunden zwei g\u00e4ngige Techniken im Einsatz (oder beim Versuch des Einsatzes): die \u201e5-Why-Methode\u201c und \u201eFischgr\u00e4ten-Diagramme\u201c. 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