{"id":65317,"date":"2021-08-12T08:00:00","date_gmt":"2021-08-12T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/succession-planning-and-the-pandemic\/"},"modified":"2021-08-12T08:00:00","modified_gmt":"2021-08-12T08:00:00","slug":"succession-planning-and-the-pandemic","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/succession-planning-and-the-pandemic\/","title":{"rendered":"Nachfolgeplanung und die Pandemie"},"content":{"rendered":"

Lassen Sie wertvolle Kompetenzen nicht zur T\u00fcr hinausgehen<\/h3>\n

Um es mit den Worten der Branche zu sagen: Auf dem aktuellen Arbeitsmarkt herrscht ein Verk\u00e4ufermarkt. Ich w\u00fcrde zwar nicht so weit gehen zu behaupten, dass jeder, der einen Puls hat, sich den Job aussuchen kann. Aber Arbeitgeber, die versuchen, Talente zu binden oder zu gewinnen, k\u00f6nnten sich schnell in einem Bieterkrieg wiederfinden. Die Situation bei der Talentakquise<\/a> ist von einer Intensit\u00e4t und Dynamik gepr\u00e4gt, wie man sie seit Jahren nicht mehr gesehen hat. Dieses Ungleichgewicht bereitet Einstellungsmanagern, F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Personalentwicklung und Verantwortlichen f\u00fcr die Nachfolgeplanung in fast allen Sektoren Kopfzerbrechen. <\/p>\n

Der HBR-Artikel Why Hiring During Covid Is Different Than in Previous Downturns<\/em><\/a>,<\/em> beschreibt, wie sich das heutige Gesch\u00e4ftsumfeld unterscheidet. \u201eIn klassischen Konjunkturzyklen sinkt die Zahl der offenen Stellen und die Zahl der Bewerber steigt, oder umgekehrt. Aber diese Krise ist gepr\u00e4gt von Ungleichgewicht und strukturellem Wandel. Einige Branchen und Unternehmen sind am Boden zerst\u00f6rt, w\u00e4hrend andere florieren, unbeeinflusst bleiben oder sich au\u00dfergew\u00f6hnlich schnell erholen konnten. Der Arbeitsmarkt erlebt etwas, das einer beschleunigten Rate schumpeterscher sch\u00f6pferischer Zerst\u00f6rung \u00e4hnelt, mit einer hohen Rate an Arbeitspl\u00e4tzen, die gleichzeitig verschwinden und wieder auftauchen, gemischt mit einem ungew\u00f6hnlichen wirtschaftlichen Abschwung.\u201c <\/p>\n

Es ist nicht zu sp\u00e4t, potenzielle Herausforderungen f\u00fcr Ihren Talentpool anzugehen und zu vermeiden, lediglich auf \u00dcberraschungen und konkurrierende Priorit\u00e4ten zu reagieren.<\/h4>\n

Eine der besten M\u00f6glichkeiten, das Chaos sich \u00e4ndernder Umst\u00e4nde zu bew\u00e4ltigen, ist das, was wir Situationsanalyse nennen. Dies ist ein Prozess, um alle wichtigen Problembereiche an die Oberfl\u00e4che zu bringen: Ma\u00dfnahmen, Entscheidungen, Probleme, Chancen und Risiken, die im Raum stehen, indem man sie explizit benennt und beschreibt. Dies macht Ihr Denken sichtbar, erleichtert es, effektiven Input von anderen einzuholen und zu erhalten, und unterst\u00fctzt die Zusammenarbeit, indem alle in die gleiche Richtung gelenkt werden. <\/p>\n

Vor Kurzem konnte ein vielbesch\u00e4ftigter Personalleiter, mit dem ich zusammenarbeitete, die Situationsanalyse nutzen, um eine Vielzahl von Anliegen zu bew\u00e4ltigen und ein Programm f\u00fcr die Nachfolgeplanung und das Management-Pipeline-Programm auf den Weg zu bringen. Die Notwendigkeit zu handeln war klar: Er f\u00fchlte sich in zu viele Richtungen gleichzeitig gezogen und erkannte, dass derjenige, der am lautesten schrie, die meiste Aufmerksamkeit erhielt. Erschwerend kam hinzu, dass gerade das Ausscheiden einer hochrangigen F\u00fchrungskraft mit hohem Potenzial angek\u00fcndigt worden war. Es war an der Zeit, die Kontrolle zu gewinnen, Priorit\u00e4ten zu setzen und die Herausforderungen bei der Einstellung und Bindung von Mitarbeitern proaktiv anzugehen. <\/p>\n

Zu den wichtigsten Anliegen geh\u00f6rten:<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Nachfolgeplanung<\/li>\n
  • Ein neues, aber noch nicht gut akzeptiertes Programm f\u00fcr High-Potential-Mitarbeiter<\/li>\n
  • Definitionsschwierigkeiten hinsichtlich des Unterschieds zwischen High-Potential- und High-Performing-Mitarbeitern<\/li>\n
  • Fluktuation im mittleren Management in einem wichtigen Gesch\u00e4ftsbereich<\/li>\n
  • Unterbrechung des Hochschul-Recruiting-Programms<\/li>\n
  • Laufende Neuverhandlungen eines Tarifvertrags, der Tausende von Mitarbeitern und mehrere Standorte betrifft<\/li>\n<\/ul>\n

    Obwohl nichts v\u00f6llig \u00fcbersehen worden war, hatte er das Gef\u00fchl, von einem Notfall zum n\u00e4chsten zu springen, wobei seine Effektivit\u00e4t und Effizienz der blo\u00dfen Gesch\u00e4ftigkeit geopfert wurden.<\/h4>\n

    Er nutzte die Situationsanalyse, um die aufgef\u00fchrten Hauptanliegen sowie ein Dutzend weiterer Themen, f\u00fcr deren Bearbeitung er die Verantwortung und Befugnis trug, zu benennen und klar zu beschreiben. Indem er all diese Themen kollektiv betrachtete, war er in der Lage, sie nach ihrer relativen Priorit\u00e4t<\/em> zu ordnen. Das gr\u00f6\u00dfte, unmittelbare Problem war das Ausscheiden der hochrangigen High-Potential-F\u00fchrungskraft \u2013 ein k\u00fcnftiger CEO in der Ausbildung. Der Personalleiter war die Schl\u00fcsselperson f\u00fcr die Bew\u00e4ltigung dessen, was als HR-Katastrophe eingestuft wurde. Andere Anliegen konnten bewertet werden, nachdem dieses Problem gel\u00f6st war. <\/p>\n

    Unsere F\u00fchrungskraft begann damit, zwei Ziele zu formulieren: die High-Potential-F\u00fchrungskraft im Unternehmen zu halten und die langfristigen Auswirkungen im Falle eines Ausscheidens zu begrenzen. Aus diesen Zielen plante er klare Ma\u00dfnahmen. Im ersten Fall wurde eine Strategie entwickelt, um die F\u00fchrungskraft zu binden und dem F\u00fchrungsteam zu zeigen, dass sichtbare, absichtliche und gezielte Ma\u00dfnahmen im Gange waren. Das zweite Ziel \u2013 die Begrenzung der unerw\u00fcnschten, aber potenziellen Auswirkungen des Ausscheidens der F\u00fchrungskraft \u2013 erforderte die Konzentration auf die bedeutendsten potenziellen Probleme, die entstehen k\u00f6nnten, sowie die Untersuchung aller potenziellen Chancen, die sein Ausscheiden bot. Da es nun klare und umsetzbare Priorit\u00e4ten gab, war der Weg zur Erholung frei und das Katastrophenpotenzial wurde gemindert. Die Bew\u00e4ltigung dieses dringenden Falls legte den Grundstein f\u00fcr einen robusteren Nachfolge- und Pipeline-Management-Prozess, der dem Ungleichgewicht bei der Mitarbeiterbindung und -akquise standhalten kann. <\/p>\n

    \n

    Arbeitgeber k\u00f6nnen zwar vielleicht nicht verhindern, dass ein wichtiger Mitarbeiter das Unternehmen verl\u00e4sst, aber sie k\u00f6nnen sicherstellen, dass dies kein l\u00e4hmender Schlag ist. In dieser chaotischen und volatilen Besch\u00e4ftigungslandschaft ist die F\u00e4higkeit, Denken sichtbar zu machen, Priorit\u00e4ten zu bestimmen und sinnvolle Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, nicht nur n\u00fctzlich, sondern eine absolute Notwendigkeit. <\/p>\n<\/div>\n

    \u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n

    Kepner-Tregoe verfolgt einen einzigartigen Ansatz zur Probleml\u00f6sung, indem es Anleitungen und Werkzeuge bereitstellt, die Unternehmen bef\u00e4higen, ihre eigenen Probleme nachhaltig zu l\u00f6sen. Dieser Ansatz ist datengesteuert, menschenzentriert und skalierbar und f\u00fchrt Teams zu einem gemeinsamen Ziel. Unsere Kunden sind in den Bereichen Operations, Fertigung, IT-Service-Management, technischer Support sowie Aus- und Weiterbildung t\u00e4tig. Unser Ansatz liefert messbare Ergebnisse f\u00fcr jedes Unternehmen, das Qualit\u00e4t und Effektivit\u00e4t verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken m\u00f6chte. KT bef\u00e4higt Teams, Probleme heute, morgen und immer zu l\u00f6sen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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