Unsere heutigen Organisationen sind gro\u00dfe, komplexe, multivariable Wertsch\u00f6pfungsmaschinen. Aus prozeduraler Sicht sind sie oft umst\u00e4ndlich und zeitaufwendig. Als solche sind sie anf\u00e4llig f\u00fcr gro\u00dfe und kleine Fehler. Ihre Zeit der Behebung dieser Fehler in Ihrer Organisation zu widmen, ist ein ehrenwertes Unterfangen. Die Wiederherstellung der wertsch\u00f6pfenden Mechanismen ist f\u00fcr das \u00dcberleben des gesamten Betriebs unerl\u00e4sslich. Es ist sehr leicht, in einen endlosen Kreislauf von Minderung, Reparatur und Wiederherstellung zu geraten. Was, wenn Sie das Gesamtbild \u00fcbersehen? <\/p>\n
Seit Jahren konzentrieren wir uns bei Kepner-Tregoe darauf, unsere Kunden bei der Bew\u00e4ltigung der hartn\u00e4ckigsten und anspruchsvollsten Probleme in ihren Organisationen zu unterst\u00fctzen. Mit Pharmaunternehmen haben wir mit ihren Teams zusammengearbeitet, um die sichere und effektive Herstellung lebensrettender Medikamente zu gew\u00e4hrleisten. Bei Konsumg\u00fcterunternehmen haben wir die Herausforderung angenommen, sicherzustellen, dass die Vertriebskan\u00e4le den Anforderungen schnellen Wachstums gerecht werden konnten. Wir haben geholfen, Qualit\u00e4t, P\u00fcnktlichkeit, Variabilit\u00e4t, Verschwendung und Hunderte anderer Probleme in verschiedenen Branchen und Sektoren zu l\u00f6sen. F\u00fcr viele von uns liegt das wahre Versprechen der Probleml\u00f6sung jedoch nicht in der Korrektur des aktuellen Problems. Es entsteht, wenn man einen Schritt zur\u00fccktritt und fragt, ob dieser Prozess, dieses System oder dieses Gesch\u00e4ftsmodell seinen n\u00fctzlichen Zweck \u00fcberlebt hat und wie wir es transformieren k\u00f6nnen, um es zu verbessern. <\/p>\n
Im Mittelpunkt dieser Denkweise steht das, was wir \u201e\u00fcber die Behebung hinausdenken\u201c nennen. Es ist ein einfacher Ansatz, der von der Notwendigkeit angetrieben wird, Probleme auf Prozessebene daran zu hindern, sich zu gr\u00f6\u00dferen Problemen auf Systemebene oder h\u00f6her zu entwickeln. Wie alle Prozesse, die unseren Ansatz zur Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung bestimmen, ist es eine fragengeleitete Technik. Bei der L\u00f6sung eines Problems fragen wir: \u201eWelchen weiteren Schaden k\u00f6nnte dies verursachen?\u201c, \u201eWo sonst k\u00f6nnte diese Ursache Probleme verursachen?\u201c und \u201eWas hat die Ursache verursacht?\u201c Diese Fragen helfen uns, unser Verst\u00e4ndnis der Ursache zu erweitern, damit wir ihre Auswirkungen gr\u00fcndlicher angehen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Dieser Ansatz umfasst noch mehr. Zus\u00e4tzliche Fragen, die zu selten gestellt werden, helfen uns, die Behebung zu erweitern und dar\u00fcber hinauszudenken. Wenn wir fragen: \u201eWelche identischen Dinge ben\u00f6tigen dieselbe Behebung?\u201c und \u201eWelche Probleme k\u00f6nnte diese Behebung verursachen?\u201c, versuchen wir, die systemischen Auswirkungen aufzudecken, denen wir wirklich gegen\u00fcberstehen. Wir sind auf der Suche nach den umfassenderen Implikationen des Problems, um sowohl Risikoelemente als auch die potenziellen Chancen zu ber\u00fccksichtigen, die jedes Problem bietet. <\/p>\n
Diese potenziellen Chancen sind sehr wichtig f\u00fcr die langfristige Gesundheit jeder Organisation. Da der Zeitrahmen f\u00fcr sinnvolle Ma\u00dfnahmen bei Chancen l\u00e4nger ist, als die meisten Organisationen erwarten, werden diese sinnvollen Ma\u00dfnahmen selten angegangen, au\u00dfer von den leistungsst\u00e4rksten Unternehmen. Die Anzahl der Male, die ich F\u00fchrungskr\u00e4ften geraten habe, die sich auf die Dringlichkeit konzentrierten, Systeme am Laufen zu halten, auf Kosten einer Verlangsamung, um eine umfassendere, zukunftsweisende Ma\u00dfnahme in Betracht zu ziehen, ist leider zu hoch, um sie zu z\u00e4hlen. Doch diese umfassenderen und weitreichenderen Ma\u00dfnahmen sind f\u00fcr die Gesundheit und den Wohlstand der Organisation unerl\u00e4sslich. <\/p>\n
Potenzielle Chancen zeigen die positive Zukunft f\u00fcr die Organisation auf. Sie sind eine wirklich strategische \u00dcberlegung, die aus einem operativen Fehler entsteht. Stellen Sie sich diesen Prozess wie das Dr\u00fccken der Pausetaste vor. Dies gibt Ihnen die Zeit und den Raum, zu \u00fcberlegen, ob der Prozess, den Sie beheben, den gegenw\u00e4rtigen und zuk\u00fcnftigen Anforderungen Ihres Betriebs entspricht. Wie der ehemalige B\u00fcrgermeister von Chicago, Rahm Emmanuel, einmal sagte: \u201eLassen Sie niemals eine Krise ungenutzt verstreichen.\u201c <\/p>\n
Manchmal ist ein Prozess, der hartn\u00e4ckig fehlschl\u00e4gt, ein Beweis f\u00fcr ein tiefer liegendes Problem, ein Erbe schlechter vergangener Entscheidungen, mit dem wir f\u00fcr immer leben m\u00fcssen. Dieses Problem kann ein Indikator f\u00fcr die Notwendigkeit sein, tiefer in die strategischen Fragen einzutauchen. Zu oft wird dieser Indikator von anderen dringenden Bed\u00fcrfnissen im Unternehmen \u00fcberlagert. Wir legen dann ein Pflaster an und eilen so schnell wie m\u00f6glich zur n\u00e4chsten lautesten Sirene oder hellsten Warnleuchte. Was m\u00f6glicherweise ben\u00f6tigt wird, ist keine Behebung, sondern eine Transformation. <\/p>\n
Kurzfristiges Denken zu \u00fcberwinden, ist f\u00fcr uns alle ein Kampf. Der Nobelpreistr\u00e4ger und \u00d6konom Daniel Kahneman schlug in seiner Forschung mit Amos Tversky zwei Denkweisen vor \u2013 System 1 und System 2. Das Denken von System 1 treibt die meisten Probleml\u00f6sungen im Unternehmen an; es ist schnell, instinktiv und emotional. Und es wird haupts\u00e4chlich von unmittelbaren und dr\u00e4ngenden \u00dcberlebensfragen bestimmt. Es ist das Denken von System 2, das wir anstreben wollen. Es ist langsamer, \u00fcberlegter und logischer. Um diesen Ansatz anzuwenden, m\u00fcssen Sie langsamer werden und \u00fcberlegen, wie Sie Raum f\u00fcr das Nachdenken \u00fcber die Zukunft schaffen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Mit einem weiteren Prozess von KT, der Situationsanalyse, schlagen wir vor, dass Sie einen Moment innehalten und einige zus\u00e4tzliche investigative Fragen stellen: \u201eWie gut erf\u00fcllt dieser Prozess die umfassenderen Bed\u00fcrfnisse in unserem Betrieb?\u201c, \u201eWie optimiert ist dieser Prozess?\u201c und \u201eWie gut dient dieses System den strategischen Bed\u00fcrfnissen der Organisation?\u201c Wir nutzen diesen Ansatz, um die \u00fcbergeordneten Bedenken in problembehafteten Umgebungen zu identifizieren und dies als Gelegenheit zu betrachten, einen besseren Weg zu definieren und zu gestalten. <\/p>\n
Sich die Zeit zu nehmen, \u00fcber die unmittelbaren Auswirkungen eines Problems hinauszudenken, ist unglaublich wichtig, damit Sie keine Zeit, Energie und Ressourcen f\u00fcr die Wiederholung eines endlosen Fehlerbehebungszyklus verschwenden. Diejenigen, die weit \u00fcber die Behebung hinausdenken, um das umfassendere System zu betrachten, die erkennen, dass ein gegenw\u00e4rtiges Problem ein Zeichen f\u00fcr ein tieferes Bed\u00fcrfnis sein kann, die sich Zeit nehmen, Grundlagen neu zu \u00fcberdenken, um zuk\u00fcnftige Probleme zu verhindern und verborgenen Wert freizusetzen, sind diejenigen, die das strategische Spiel gewinnen und eine Organisation aufbauen, die Bestand haben wird. <\/p>\n
Wir alle hoffen, dass es Ihnen in dieser turbulenten Zeit in der Geschichte unserer Welt gut geht. Seit \u00fcber 60 Jahren hat Kepner-Tregoe die M\u00f6glichkeit, gro\u00dfe Organisationen erfolgreich durch radikale Ver\u00e4nderungen und schwierige Umst\u00e4nde zu navigieren. Wir helfen, hartn\u00e4ckige Probleme zu l\u00f6sen und die Leistung im Incident- & Problem-Management durch Tools, Schulungen und Beratung zu steigern \u2013 was zu hochwirksamen Teams f\u00fchrt, die bereit sind, auf die kritischsten Probleme Ihres Unternehmens zu reagieren. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Bei Problemen geht es nicht nur darum, was kaputt ist, sondern auch darum, was kaputtgehen muss. Unsere heutigen Organisationen sind gro\u00dfe, komplexe, multivariable Wertsch\u00f6pfungsmaschinen. Aus prozeduraler Sicht sind sie oft umst\u00e4ndlich und zeitaufwendig. Als solche sind sie anf\u00e4llig f\u00fcr gro\u00dfe und kleine Fehler. Ihre Zeit der Behebung dieser Fehler in Ihrer Organisation zu widmen, ist […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":2132,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[176,209,211,213],"tags":[],"ppma_author":[88],"class_list":["post-65313","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entscheidungsfindung","category-kt-methoden","category-problemloesung","category-qualitaet"],"acf":[],"yoast_head":"\n