{"id":65288,"date":"2020-05-18T14:19:00","date_gmt":"2020-05-18T14:19:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/coaching-loops-and-the-success-of-your-organisation\/"},"modified":"2026-04-21T14:29:38","modified_gmt":"2026-04-21T14:29:38","slug":"coaching-loops-and-the-success-of-your-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/coaching-loops-and-the-success-of-your-organisation\/","title":{"rendered":"Coaching-Schleifen und der Erfolg Ihrer Organisation"},"content":{"rendered":"\n

Woraus lernen Sie am meisten? Aus Erfolg? Aus Misserfolg? Tats\u00e4chlich aus keinem von beidem. Am meisten lernen wir aus dem, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten \u2013 schwierig in einem hektischen Berufsalltag. Doch wenn Sie Ihre Arbeit mit zu viel Aufmerksamkeit micromanagen, macht Sie das verr\u00fcckt. <\/p>\n\n

Das erkl\u00e4rt die anhaltende Beliebtheit von Executive Coaches: jemand, der Ihnen Aufmerksamkeit schenkt und Ihnen hilft, mehr aus den Erfahrungen und Herausforderungen zu lernen, denen Sie begegnen. Wirksames Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil guten Coachings und dem menschlichen Verhalten inh\u00e4rent: Wir lernen durch Tun und Reflektieren. <\/p>\n\n

Wirksame Feedback-Schleifen wirken in vielen Bereichen. Ern\u00e4hrungs-Apps protokollieren, was Sie essen, und geben dann Feedback, das Sie warnt, dass Sie gleich Ihre empfohlene Salzaufnahme \u00fcberschreiten, oder dass Sie zu wenig oder zu viel gegessen haben (als ob Sie das nicht w\u00fcssten!). Ihr Auto meldet Ihren Kraftstoffverbrauch; nehmen Sie den Fu\u00df etwas vom Gas und beobachten Sie, wie der Verbrauch sinkt. <\/p>\n\n

Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte sind gute Coaches, die Feedback-Schleifen wirkungsvoll einsetzen. Es gibt zwar viele Coaching-Modelle wie GROW<\/a>, FUEL<\/a> und 3Ps<\/a>. Dieser Artikel erl\u00e4utert, wie Sie die bestm\u00f6gliche Qualit\u00e4t <\/em>in Coaching einbringen. <\/p>\n\n

Relevanz, Timing, Pr\u00e4zision<\/h2>\n\n

Relevanz<\/strong> bezieht sich darauf, wie n\u00fctzlich die Information f\u00fcr die einzelne Person ist. Vielbesch\u00e4ftigte Menschen k\u00f6nnen kaum noch viel zus\u00e4tzlich aufnehmen. Das fordert den Coach heraus, dar\u00fcber nachzudenken, was er gesehen und geh\u00f6rt hat, und dann herauszufinden, was die EINE Sache ist, die f\u00fcr den Kollegen in diesem Moment am besten nutzbar ist. <\/p>\n\n

Hier ein Beispiel. Ich habe gerade eine E-Mail von Seth an einen Systemadministrator im B\u00fcro in Delhi gesehen: \u201eHallo Vikram! W\u00e4rst du so freundlich, mir die Logs f\u00fcr Ticket IM675855 zu schicken.\u201c<\/p>\n\n

Meiner Erfahrung nach f\u00fchrt mangelnde Pr\u00e4zision in einer Anfrage dazu, dass den Leuten die falschen Daten geschickt werden. Ich unterbreche Seth kurz: \u201eSeth, wenn ich an Vikram denke, bef\u00fcrchte ich, dass die M\u00f6glichkeit besteht, dass er dir nicht die Logs schickt, die du brauchst, und das k\u00f6nnte zu Verz\u00f6gerungen f\u00fchren. Was k\u00f6nnen wir tun, um die Anfrage pr\u00e4ziser zu machen?\u201c <\/p>\n\n

Wenige Augenblicke sp\u00e4ter haben wir uns auf eine neue E-Mail geeinigt: \u201eHallo Vikram, bez\u00fcglich IM675855: Bitte sende unbedingt .log-Dateien f\u00fcr Server DLC36442 f\u00fcr den Zeitraum 8. Februar 2020, zwischen 0400 IST und 0623 IST. Vielen Dank.\u201c<\/p>\n\n

Timing<\/strong> sucht nach einem guten Moment, um Feedback zu geben \u2013 einem, der die Chance auf Aufmerksamkeit und Fokus maximiert. Hier ein Beispiel daf\u00fcr, was man nicht tun sollte: \u201eHallo Helena, mir ist aufgefallen, dass mehrere deiner Meetings letzte Woche \u00fcberzogen haben. Gibt es ein Problem im Team, oder versuchst du vielleicht, in einem Meeting zu viel zu erreichen?\u201c <\/p>\n\n

Das ist ein Beispiel f\u00fcr schlechtes Timing. Helena ist schon weiter. Sie hat damit m\u00f6glicherweise noch ein Thema \u2013 oder auch nicht. Selbst wenn doch, kann es schwierig sein, sich genau zu erinnern, warum diese Meetings \u00fcberzogen haben. Wir alle wissen, dass Feedback zeitnah sein muss, damit es \u00fcberhaupt umgesetzt werden kann. Es ist viel einfacher, Feedback zu nutzen, wenn es sehr nah an der Aktivit\u00e4t erfolgt. <\/p>\n\n

Timing h\u00e4ngt auch mit der H\u00e4ufigkeit zusammen. W\u00fcrde es reichen, wenn Roger Federer einmal im Jahr an die Position seines besten R\u00fcckhandgriffs erinnert w\u00fcrde? Nat\u00fcrlich nicht \u2013 deshalb analysiert er jedes Spiel und manchmal jeden Schlag w\u00e4hrend einer Trainingseinheit. <\/p>\n\n

Die besten Feedback-Schleifen sind sofort: Wenn Sie vom Gas gehen, zeigt Ihnen der Bordcomputer, wie sehr sich der Kraftstoffverbrauch verbessert.<\/p>\n\n

Pr\u00e4zision<\/strong> bedeutet sicherzustellen, dass es gen\u00fcgend Details \u00fcber das Verhalten gibt, das wir m\u00f6gen oder das wir gern ver\u00e4ndert h\u00e4tten.<\/p>\n\n

\u201eGute Arbeit, Joe, ich bin so dankbar\u201c ist zwar nett zu h\u00f6ren, gilt aber nicht als Feedback, weil hier keine nutzbare Information enthalten ist. Was genau gef\u00e4llt uns an Joes Leistung, das er wiederholen soll? Er hat keine Ahnung! <\/p>\n\n

Ein hilfreicheres Beispiel w\u00e4re: \u201eHelen, ich freue mich wirklich, dass deine Fallnotizen immer die \u201alast good time\u2018 enthalten \u2013 den Zeitpunkt, zu dem der Kunde sicher sein kann, dass die Funktion noch normal war. Das hilft sehr, die m\u00f6glichen Ursachen einzugrenzen.\u201c <\/p>\n\n

Bei der Arbeit gibt es Feedback-Schleifen in H\u00fclle und F\u00fclle, oft auf Zahlenbasis. Zum Beispiel zeigt das Dashboard des Kundenservice-Centers die Abbruchquote von Anrufen, um die Agents daran zu erinnern, dass sie schnell ans Telefon gehen m\u00fcssen. Der Tech-Support-Desk hat die Anzahl neuer und geschlossener F\u00e4lle f\u00fcr den Tag. Doch diese Feedback-Schleifen haben Schwierigkeiten: Keine von beiden ist pers\u00f6nlich <\/em>oder hilft der einzelnen Person, die Arbeit zu erledigen.<\/em> <\/p>\n\n

Gute Coaching-Schleifen basieren auf Unmittelbarkeit und Nutzen f\u00fcr die einzelne Person. Sie geben Hinweise auf den pers\u00f6nlichen Fortschritt im Zeitverlauf. Um sie aufzubauen, m\u00fcssen wir uns der Faktoren bewusst sein, die zum Erfolg f\u00fchren (Leading Indicators). In einer technischen Support-Umgebung hat beispielsweise die Qualit\u00e4t der initialen Triage einen enormen Einfluss auf Ergebnisse wie First-Time-Fix, Kundenzufriedenheit, Kosten der Behebung und L\u00f6sungszeit. Wir kennen auch Merkmale wirksamer Triage-Verhaltensweisen. Hier sind zwei: <\/p>\n\n

    \n
  • Den Gegenstand, Prozess oder die Funktion mit dem Fehler (Objekt) und das genaue Symptom beschreiben<\/li>\n\n\n\n
  • Dem Kunden zuh\u00f6ren, welche Auswirkungen es auf seinen Workflow hat und welche Folgen wahrscheinlich sind, wenn Zeit vergeht<\/li>\n<\/ul>\n\n

    Sobald wir Verhaltenspriorit\u00e4ten identifizieren, ist es m\u00f6glich, eine t\u00e4gliche Routine einzuf\u00fchren, um die Fallwarteschlange zu \u00fcberpr\u00fcfen und zu sehen, was passiert. Das wirkt wie eine betr\u00e4chtliche Aufgabe. Doch wenn Manager und Teamleiter nicht auf Erfolg coachen, verpassen Organisationen die gr\u00f6\u00dfte Chance, die es f\u00fcr kontinuierliche Verbesserung gibt. <\/p>\n\n

    Konstruktive Kritik<\/strong> verdient einen zweiten Blick. Verwenden wir diese Definition von Kritik: \u201edie Analyse und Beurteilung der Vorz\u00fcge und M\u00e4ngel eines Werkst\u00fccks.\u201c <\/p>\n\n

    Die unerquicklich Praxis des Managements nach dem Ausnahmeprinzip kam in den Sechzigerjahren auf und ist bis heute zu beobachten. Das bedeutet: Wir akzeptieren Leistung, bis sie falsch ist, und dann kritisieren wir. Das ignoriert einen starken Motivator: das Gef\u00fchl, besser zu werden. Das hei\u00dft, Feedback sollte immer unausgewogen sein \u2013 zugunsten der Vorz\u00fcge gegen\u00fcber den M\u00e4ngeln. Denken Sie dar\u00fcber nach: Wie f\u00fchlen Sie sich unter dem st\u00e4ndigen Gewicht negativer Kommentare? Konstruktive Kritik ist viel hilfreicher, wenn sie die Vorz\u00fcge betont: was gut war, warum es gut war und wann es hilft, dieses Verhalten beizubehalten. <\/p>\n\n

    Ma\u00dfnahmen ergreifen<\/h2>\n\n

    Als F\u00fchrungskraft ist Ihre wertvollste Zeit die f\u00fcr Anleitung und Coaching. Die Qualit\u00e4t Ihrer Feedback-Schleifen ist entscheidend. Hier sind einige Dinge, die Sie ausprobieren k\u00f6nnen, um die Relevanz, das Timing und die Pr\u00e4zision Ihres Coachings zu verbessern: <\/p>\n\n

      \n
    • Nehmen Sie sich t\u00e4glich eine Stunde Zeit, um die Arbeit zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/li>\n\n\n\n
    • Geben Sie \u00fcberwiegend positives und spezifisches Feedback, z. B. mit einem positiven\/negativen Verh\u00e4ltnis von 5:1.<\/li>\n\n\n\n
    • Holen Sie Feedback zum Wert Ihres Coachings ein. Nur so k\u00f6nnen Sie besser werden. <\/li>\n<\/ul>\n\n

      \u00dcber Kepner-Tregoe<\/h3>\n\n

      Kepner-Tregoe ist seit mehr als 60 Jahren Branchenf\u00fchrer f\u00fcr Probleml\u00f6sungs- und Service-Excellence-Prozesse. Die Experten von KT haben Unternehmen dabei unterst\u00fctzt, ihre Leistungsf\u00e4higkeit im Incident- und Problem-Management durch Tools, Trainings und Beratung zu steigern \u2013 und so hochwirksame Service-Management-Teams aufzubauen, die bereit sind, auf die kritischsten Themen Ihres Unternehmens zu reagieren. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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