{"id":65284,"date":"2020-04-13T12:27:00","date_gmt":"2020-04-13T12:27:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/leading-when-everything-is-unexpected\/"},"modified":"2026-06-22T18:49:30","modified_gmt":"2026-06-22T18:49:30","slug":"leading-when-everything-is-unexpected","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/leading-when-everything-is-unexpected\/","title":{"rendered":"F\u00fchren, wenn alles unvorhersehbar ist"},"content":{"rendered":"

Ein Team zu f\u00fchren und zu managen ist heutzutage eine echte Ausdauerpr\u00fcfung. F\u00fcr viele der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ich treffe, f\u00fchlt es sich so an, als h\u00e4tten sie jeden Morgen (oder jede Woche oder jeden Monat \u2013 sofern sie \u00fcberhaupt so weit vorausplanen k\u00f6nnen) einen Plan, und dann \u2026 nun ja, in h\u00f6flicheren Kreisen sagt man: \u201eEs passiert eben was\u201c \u2013 und zwar mit der Wucht eines Feuerwehrschlauchs. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte starten jeden Tag mit klaren Absichten. Ihre Teams sind solide, voller anst\u00e4ndiger Menschen, die bereit sind, hart zu arbeiten. Sie verf\u00fcgen \u00fcber ein hohes Ma\u00df an Kompetenz. Doch die Flut des Unerwarteten bringt sie aus dem Tritt \u2013 wenn sie sie nicht sogar mitsamt ihren besten Absichten aus der Bahn wirft. Sie sind fast dauerhaft aus dem Gleichgewicht.<\/p>\n

Ein gro\u00dfes Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich kenne, k\u00e4mpft seit Jahren damit, wie es mit dem Aufstieg verbraucherorientierter Fintech-Unternehmen umgehen soll. Ihr Gesch\u00e4ftsmodell zerbricht. Ihre Wertsch\u00f6pfungskette beginnt sich aufzul\u00f6sen. Ihre F\u00e4higkeit zur Ver\u00e4nderung wird durch die konkurrierende Notwendigkeit behindert, das zu st\u00e4rken, was funktioniert, und herauszufinden, was als N\u00e4chstes kommt. Was ein stabiler Wirtschaftsmotor mit guten Aussichten auf langfristiges Wachstum war, steht auf wackeligem Boden. Herausforderungen kommen von allen Seiten auf sie zu.<\/p>\n

Instabile Organisationen sind nicht in der Lage, effektiv zu konkurrieren. Endlos konfrontiert mit sich ver\u00e4ndernden externen Kr\u00e4ften und wechselnden internen Anforderungen k\u00f6nnen selbst die Besten unter uns zerm\u00fcrbt werden. Anstatt aus der Perspektive der Wertsch\u00f6pfung zu reagieren, rutschen wir in die Brandbek\u00e4mpfung ab, wodurch es so scheint, als w\u00e4re alles hei\u00df, kritisch und \u00e4u\u00dferst dringend. Dies ist nicht der Fall, aber wir erkennen nicht, was vor sich geht, weil unser Horizont auf den Raum unmittelbar vor uns geschrumpft ist.<\/p>\n

Was geschieht, ist keine Brandbek\u00e4mpfung, es ist eher wie Waten oder Schwimmen. Die meisten Organisationen stehen nicht in Flammen. Sie sind ges\u00e4ttigt. Ges\u00e4ttigt mit Problemen und dringenden Bed\u00fcrfnissen k\u00e4mpfen F\u00fchrungskr\u00e4fte in diesen Organisationen gegen eine Flut von Informationen und den Druck zu handeln. Sie l\u00f6sen zu diesem Zeitpunkt nicht einmal mehr Probleme. Sie bew\u00e4ltigen Probleme und machen auch das nicht besonders gut.<\/p>\n

Problem\u00fcberlastung f\u00fchrt zu Aktionismus und zur Fehlallokation von Ressourcen: Der Fokus liegt auf Aktivit\u00e4ten mit geringem Wertbeitrag \u2013 auf Kosten langfristiger Vorteile und Ertr\u00e4ge. In \u201eManaging the Unexpected\u201c haben Karl Weick<\/a> und Kathleen Sutcliffe<\/a> dieses Verhalten aufgezeigt. Sie stellten fest, dass wir angesichts einer Flut von Themen auf unsere Erwartungen zur\u00fcckgreifen, um einigerma\u00dfen sinnvoll zu sortieren und zu organisieren, was zuerst angegangen werden muss. Mit der Zeit, wenn sich unsere Erwartungen best\u00e4tigen, neigen wir dazu zu glauben, diese Best\u00e4tigung sei ein Beweis \u2013 und wir l\u00e4gen mit unseren Einsch\u00e4tzungen richtig. Dar\u00fcber hinaus suchen wir aktiv nach Belegen, die unsere Erwartungen best\u00e4tigen \u2013 \u201eHallo!\u201c Best\u00e4tigungsfehler.<\/p>\n

Dann geht pl\u00f6tzlich und erschreckend alles furchtbar schief. Die Wiederherstellung ist schwierig, verbraucht mehr Ressourcen, als uns lieb ist, wir scheinen die Dinge wieder in Ordnung zu bringen, und der Zyklus setzt sich fort. St\u00e4ndig wachsam f\u00fcr das n\u00e4chste Desaster, das passieren k\u00f6nnte, k\u00e4mpfen wir um Aufmerksamkeit, weil wir mit einer anhaltenden Pr\u00e4ferenz f\u00fcr Informationen konfrontiert sind, die best\u00e4tigen. Wir brauchen Abstand von unseren Daten.<\/p>\n

Was fehlt, ist eine Denkweise, die das unterst\u00fctzt, was Weick und Sutcliffe als \u201eHigh-Reliability Organizations\u201c (oder HROs) bezeichnen. Diese Denkweise konzentriert sich darauf, das Unerwartete durch Situationsbewusstsein, Sensemaking (Sammeln, Sortieren, Organisieren und Priorit\u00e4tenbewertung) sowie durch Handlungsf\u00e4higkeit mittels Entscheidungsfindung, gezielter Probleml\u00f6sung und effektivem Risikomanagement zu bew\u00e4ltigen. Das klingt alles hervorragend \u2013 dennoch bewerten viele der reflektierteren F\u00fchrungskr\u00e4fte, mit denen ich arbeite, sich selbst und ihre Teams in dieser Hinsicht recht schlecht. Sie glauben, diese F\u00e4higkeiten m\u00fcssten einfach angeboren sein.<\/p>\n

Der Aufbau einer HRO erfordert Planung und Anstrengung. Er verlangt die Etablierung einer Organisation mit einer konstruktiven, auf Leistung ausgerichteten Kultur und einer gemeinsamen Sprache f\u00fcr die Probleml\u00f6sung<\/a>, \u00fcber die notwendige Expertise und das Fachwissen hinaus, die f\u00fcr den strategischen Erfolg entscheidend sind. Viele unglaublich intelligente Organisationen wurden von den dringenden Bed\u00fcrfnissen \u00fcberw\u00e4ltigt, ihre bestehenden Kunden mit ihren aktuellen Produkten und Dienstleistungen zu bedienen, nur um festzustellen, dass sich die Bed\u00fcrfnisse dieser Kunden ver\u00e4ndert haben und ihre Organisation nicht mehr f\u00fcr den Zweck geeignet ist, zuverl\u00e4ssig Wert zu schaffen.<\/p>\n

Eine F\u00fchrungskraft, die eine HRO aufbauen m\u00f6chte, muss ihrem Team helfen, \u00fcber die Tyrannei des Dringenden hinauszuwachsen. Sie m\u00fcssen daran arbeiten, ein Team aufzubauen, das effektiv kommuniziert, das die Flexibilit\u00e4t, Agilit\u00e4t, Risikokapazit\u00e4t und Resilienz besitzt, um beharrlich einen neuen Weg zu beschreiten. Sie brauchen kein Gruppendenken, aber sie m\u00fcssen zusammenarbeiten und als Gruppe denken, damit sie ihre dringendsten Probleme l\u00f6sen und sich der Verwirklichung ihrer Zukunft zuwenden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Was ist mit dem Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich zuvor erw\u00e4hnt habe? Nun, die Entscheidung steht noch aus. Sie haben erkannt, dass sie nicht \u00fcberleben k\u00f6nnen, wenn sie sich nicht \u00e4ndern, und das erfordert, dass sie einiges von dem loslassen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Sie bleiben in einem Zyklus der Reaktivit\u00e4t. W\u00e4hrend sie Ver\u00e4nderungen vornehmen, sterben alte Gewohnheiten schwer, und das Unerwartete tritt weiterhin mit alarmierender Regelm\u00e4\u00dfigkeit auf. In Ermangelung einer gemeinsamen Sprache f\u00fcr die Reaktion auf das Unerwartete schaffen sie es m\u00f6glicherweise nicht, eine HRO zu werden.<\/p>\n

Mit hoher Zuverl\u00e4ssigkeit kommt h\u00f6here Leistung. Wenn Ihre Organisation im Einklang arbeiten kann, weil sie wei\u00df, wie sie ihr Denken sichtbar macht, es bereitwillig teilt, zur Teilnahme einl\u00e4dt und das Beste nutzt, was jeder einbringt, geschehen gute Dinge und Ergebnisse werden geliefert. H\u00f6here Leistung entsteht, selbst angesichts des Unerwarteten, wenn Ihre Organisation \u00fcber die aktuellen Umst\u00e4nde hinausreicht, um die Herausforderungen der Zukunft anzugehen. Aber wenn Sie nur jemals Probleme bew\u00e4ltigen und niemals effektiv daran arbeiten, Probleme zu l\u00f6sen, werden Sie f\u00fcr immer in der Vergangenheit feststecken.<\/p>\n

\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n

Seit \u00fcber 60 Jahren bef\u00e4higt Kepner-Tregoe Tausende von Unternehmen, Millionen von Problemen zu l\u00f6sen. Die Dienstleistungen von Kepner-Tregoe sind darauf ausgelegt, organisatorische Herausforderungen dauerhaft mit messbaren Ergebnissen anzugehen, die Qualit\u00e4t und Leistung verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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