{"id":65229,"date":"2024-06-05T10:35:00","date_gmt":"2024-06-05T10:35:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/the-power-of-situation-appraisal\/"},"modified":"2024-06-05T10:35:00","modified_gmt":"2024-06-05T10:35:00","slug":"the-power-of-situation-appraisal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/the-power-of-situation-appraisal\/","title":{"rendered":"Die Macht der Situationsanalyse: Anf\u00e4nge"},"content":{"rendered":"

Dem Chaos durch \u00dcberengagement ausgeliefert<\/h2>\n

Mit den besten Absichten kann sich ein Unternehmen leicht zu einem Dutzend strategischer Initiativen verpflichten. Nat\u00fcrlich kann es auch f\u00fcnf operative Verbesserungsprogramme gleichzeitig starten. Warum sollten sie nicht auch noch zwei gr\u00f6\u00dfere System\u00fcberholungen hinzuf\u00fcgen? Warum eigentlich nicht?<\/em><\/p>\n

Zunehmend sehen wir, wie unsere Kunden unter der Last und dem Chaos der \u201ebesten Absichten\u201c und des unbeabsichtigten \u00dcberengagements zusammenbrechen. Dies ist kein Problem unserer Zeit, sondern ein Problem aller Zeiten. Der Grund, warum wir das wissen, ist, dass wir es immer wieder erlebt haben, wenn Kunden ihre strategische Absicht aus den Augen verlieren, weil sie unter einem Berg selbstgew\u00e4hlter Priorit\u00e4ten begraben sind. <\/p>\n

Aus einem Berg von Problemen herauszukommen, sollte die erste Aufgabe sein<\/p><\/blockquote>\n

Vor einigen Jahren wurden wir eingeladen, eine Analyse in der Konzernzentrale eines Unternehmens im Westen der Vereinigten Staaten durchzuf\u00fchren. Wir wurden gebeten zu beurteilen, warum sie keine ihrer strategischen und operativen Priorit\u00e4ten umsetzen konnten; insbesondere hatten sie das Gef\u00fchl, dass ihre Strategieumsetzung ins Stocken geraten war. Es gab interne Schuldzuweisungen, Verbitterung und Frustration. Schlie\u00dflich waren dies kluge K\u00f6pfe an der Spitze ihres Fachs, die viele andere kluge K\u00f6pfe f\u00fchrten. <\/p>\n

Was war los?<\/h2>\n

Wir nahmen uns einen Monat Zeit f\u00fcr unsere Bewertung. Wir untersuchten die Organisationsstruktur. Wir pr\u00fcften Programme, Prozesse und Projekte. Wir interviewten alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und viele der Mitarbeiter in den 500 Personen umfassenden Unternehmensb\u00fcros. Nach langer Erkundung hatten wir unsere Antworten und bereiteten unseren Bericht f\u00fcr das Top-Management-Team vor. <\/p>\n

\u201eWie viele Projekte und Initiativen werden derzeit von Ihnen gesponsert, finanziert und durchgef\u00fchrt?\u201c, fragten wir. Die Antworten sprudelten nur so heraus. \u201eOh, mindestens ein Dutzend\u201c, sagte der erste Manager. Dies sorgte f\u00fcr Gel\u00e4chter im Raum, jeder wusste, dass er immer der wilde Idealist war. Die n\u00e4chste Antwort lautete: \u201eMehr als f\u00fcnfzig\u201c. K\u00f6pfe drehten sich. Ein anderer bemerkte: \u201eJa, das ist eine zu kleine Zahl um etwa den Faktor zwei.\u201c Es gab ein allgemeines Murren bei der Vorstellung, dass sie \u00fcber einhundert Projekte in Arbeit h\u00e4tten. <\/p>\n

Um sie nicht l\u00e4nger auf die Folter zu spannen, nannten wir die Zahl. \u201eSie haben achthundertdreiundsechzig benannte, gesponserte, finanzierte und (angeblich) laufende Projekte im Mix. Das Verh\u00e4ltnis von Projekten zu Mitarbeitern betr\u00e4gt 1,7 zu 1. Ist es da ein Wunder, dass Sie das Gef\u00fchl haben, dass nichts erledigt wird und Sie auf der Stelle treten? Das liegt daran, dass sehr wenig passiert<\/em> \u2013 und Sie definitiv auf der Stelle treten<\/em>.\u201c <\/p>\n

Gut gemeinte Menschen, die glauben, sie k\u00f6nnten und sollten alles tun<\/p><\/blockquote>\n

Was dieser Organisation widerfahren ist, geschieht \u00fcberall. Gut gemeinte Menschen, die ohne ein gemeinsames und klares Verst\u00e4ndnis der strategischen Absicht ihrer Organisation und mit einem willk\u00fcrlichen Ansatz zur Priorisierung arbeiten, \u00fcberfordern sich und ihre Organisationen mit Aufgaben, die sie niemals erledigen werden \u2013 oder nicht ohne eine Menge Kollateralsch\u00e4den abschlie\u00dfen. Das Chaos des \u00dcberengagements beeintr\u00e4chtigt die Effektivit\u00e4t gro\u00dfer und kleiner Organisationen. <\/p>\n

Bevor wir mit diesem F\u00fchrungsteam weitergingen, mussten wir ihnen helfen, die f\u00fcr sie wichtigsten Dinge zu verstehen und zu kontrollieren. Wir \u00fcberarbeiteten ihre Strategie. Was wollten sie werden? Was war wichtig f\u00fcr sie zu erreichen, um ihre strategische Vision zu verwirklichen? Wo standen sie am Anfang? Mit den Antworten auf diese Fragen konnten wir den Prozess der Priorisierung und effektiven Aktionsplanung mit einem unserer Vorzeigeprozesse beginnen: der Situationsanalyse<\/em>. <\/p>\n

Was ist Situationsanalyse?<\/h2>\n

Die Kepner-Tregoe Situationsanalyse ist ein rationaler Prozess zur systematischen Planung der L\u00f6sung von Problemen.<\/strong> (Als Randbemerkung: Ein \u201eProblem\u201c ist etwas, bei dem wir Handlungsbedarf versp\u00fcren und handeln k\u00f6nnen.) <\/p>\n

Das Ergebnis einer Situationsanalyse ist:<\/p>\n

    \n
  • Eine klare und vollst\u00e4ndige Liste der Probleme<\/li>\n
  • Ein Aktionsplan zur L\u00f6sung der Probleme, einschlie\u00dflich wer was bis wann tun wird<\/li>\n
  • Die effektive und effiziente Nutzung des Inputs relevanter Stakeholder zur Durchf\u00fchrung der Situationsanalyse<\/li>\n<\/ul>\n

    Der Weg zu einer effektiven Priorisierung erfordert die Bereitschaft, unsere aktuellen Umst\u00e4nde sichtbar zu machen, und den Willen, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn wir wirklich verstehen, was f\u00fcr unseren zuk\u00fcnftigen Erfolg am wichtigsten ist.<\/em><\/p>\n

    F\u00fcr unseren Kunden im amerikanischen Westen war diese Reise nicht ohne Herzschmerz, da Lieblingsprojekte und langj\u00e4hrige Initiativen gestoppt oder eingemottet wurden, um Platz f\u00fcr einige wenige kritische zu schaffen. Die Gespr\u00e4che waren herausfordernd, aber da wir einen systematischen Ansatz und die Daten innerhalb der Organisation nutzten, um unsere Arbeit zu informieren, gelang es uns, sie zu einem guten Ergebnis zu f\u00fchren. <\/p>\n

    Wenn Sie \u00fcber Ihre Organisation und Ihre Priorit\u00e4ten nachdenken, wissen Sie wirklich, wozu Sie sich verpflichtet haben? Wenn nicht, haben wir einen Prozess f\u00fcr Sie! <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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