{"id":65226,"date":"2024-06-12T09:59:00","date_gmt":"2024-06-12T09:59:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/blogs\/the-power-of-situation-appraisal-breaking-the-cycle\/"},"modified":"2024-06-12T09:59:00","modified_gmt":"2024-06-12T09:59:00","slug":"the-power-of-situation-appraisal-breaking-the-cycle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/the-power-of-situation-appraisal-breaking-the-cycle\/","title":{"rendered":"Die Kraft der KT-Situationsanalyse \u2013 Den Kreislauf durchbrechen"},"content":{"rendered":"

Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig<\/h2>\n

Festgefahren. Das sind sie. Sie stecken in einem Kreislauf der \u201eGesch\u00e4ftigkeit\u201c und einem Mangel an produktiver Dynamik fest. Wir sprechen mit diesem F\u00fchrungsteam \u00fcber die Gr\u00fcnde, warum sie aus ihrem aktuellen Kreislauf der hektischen Probleml\u00f6sung nicht herauszukommen scheinen. So wie sie die Situation beschreiben, k\u00f6nnte man meinen, sie w\u00fcrden das Unternehmen wie eine Notaufnahme unmittelbar nach einem Massenunfall f\u00fchren. Sie versuchen lediglich, sich \u00fcber Wasser zu halten, w\u00e4hrend eine riesige Welle konkurrierender Anliegen sie zu \u00fcberw\u00e4ltigen droht. <\/p>\n

Sie sind sich auch nicht unwissend dar\u00fcber, was mit ihren Mitarbeitern geschieht. Sie h\u00f6ren die Frustration und die gereizten Reaktionen, wenn sie gebeten werden, mit den begrenzten Ressourcen, die sie haben, noch mehr zu leisten. Sie sp\u00fcren die Spannung in der gesamten Organisation, da sich Priorit\u00e4ten immer wieder verschieben und Ressourcen zwischen konkurrierenden operativen Anforderungen hin- und hergezogen werden. Sie sehen, wie die Bindung an die Organisation, ihre Kultur, ihre Vision und Mission zu br\u00f6ckeln beginnt, da Schl\u00fcsselpersonal, das kein Ende der Turbulenzen sieht, das Unternehmen verl\u00e4sst. Sie wissen, was vor sich geht, und sie sind alarmiert. <\/p>\n

Wenn wir sie fragen w\u00fcrden, wie sie an diesen Punkt gelangt sind, k\u00f6nnten sie mit der Antwort eines der Charaktere aus Ernest Hemingways Roman \u201eFiesta\u201c (The Sun Also Rises) antworten, als er gefragt wurde, wie er bankrottging: \u201eAuf zwei Arten, allm\u00e4hlich und dann pl\u00f6tzlich.\u201c Sie haben nicht einfach \u00fcber Nacht beschlossen, zu viel zu tun. Dieses Problem der \u00dcberforderung ist etwas, in das die Organisation hineingewachsen ist, aufgrund dessen, was als \u201eTyrannei des Dringenden\u201c bezeichnet wurde. <\/p>\n

Alles brennt, und wir gie\u00dfen immer mehr \u00d6l ins Feuer<\/h3>\n

Die Reaktion auf die \u00fcberw\u00e4ltigenden und dr\u00e4ngenden Bed\u00fcrfnisse des Unternehmens bestand h\u00e4ufig nur darin, die Arbeitslast im gesamten Unternehmen zu erh\u00f6hen (und niemals zu bearbeiten). Dies setzte die Mitarbeiter der Organisation einem Stressniveau aus, das viele das Gef\u00fchl hatten, am Rande des Zusammenbruchs zu stehen. Sie konnten keinen Weg finden, erfolgreich zu sein, indem sie die st\u00e4ndig steigenden Anforderungen erf\u00fcllten, die an sie gestellt wurden. F\u00fcr viele f\u00fchlte sich das normale Gesch\u00e4ft wie eine ganze Reihe miteinander verbundener Katastrophen an, unterbrochen von kurzen Ersch\u00f6pfungsphasen, in denen die Menschen zu Atem kamen. <\/p>\n

Wir haben dies oft gesehen. Organisationen, die es vers\u00e4umen, auf allen Ebenen effektiv Priorit\u00e4ten zu setzen, schleppen am Ende eine Altarbeitslast mit sich herum, die wenig dazu beitr\u00e4gt, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Sie verstricken sich in halb begonnenen Projekten und Programmen, die sich durch Fristen schleppen. Die wertsch\u00f6pfenden Prozesse der Organisation werden nicht verbessert und optimiert; stattdessen haben sie das Gef\u00fchl, immer mehr Schutt anzusammeln, der die Prozesseffektivit\u00e4t behindert und zu verfehlten Leistungszielen f\u00fchrt. Frustration ist ein Kennzeichen dieses Umfelds, und \u201eBrandbek\u00e4mpfung\u201c ist der Begriff, der am h\u00e4ufigsten verwendet wird, um die Kultur zu beschreiben. <\/p>\n

Fokus f\u00fchrt zu Effektivit\u00e4t<\/h3>\n

Die entscheidende Verhaltens\u00e4nderung besteht darin, die relative Priorit\u00e4t der verschiedenen Anliegen, die von der Organisation bearbeitet werden, fest in den Griff zu bekommen. Zuvor haben wir die ersten Schritte des KT-Prozesses, die Situationsanalyse<\/a>, vorgestellt. An dieser Stelle m\u00f6chten wir unseren Fokus auf den zweiten Schritt des Prozesses, die Priorit\u00e4tensetzung, verengen. F\u00fcr die meisten Organisationen besteht die Notwendigkeit darin, das System\/die Priorisierung zu besitzen und zu kontrollieren oder von der Umgebung \u00fcberw\u00e4ltigt zu werden. <\/p>\n

Es gibt zwei prim\u00e4re Wege, die Festlegung einer Priorit\u00e4t anzugehen. Der erste ist Wissen und Erfahrung. Die Anwendung unserer Erfahrung auf unsere gegenw\u00e4rtigen Anliegen kann schnell erfolgen, sodass wir zu sinnvollen Ma\u00dfnahmen \u00fcbergehen k\u00f6nnen. Das einzige Problem dabei ist, dass wir unser Wissen und unsere Erfahrung oft f\u00e4lschlicherweise anwenden, wenn wir in Bezug auf die neu auftretenden Anliegen, denen wir gegen\u00fcberstehen, wenig bis gar keine haben. Wir m\u00fcssen andere Ans\u00e4tze w\u00e4hlen, insbesondere wenn es darum geht, Neues anzugehen. <\/p>\n

Wenn die Priorit\u00e4tsreihenfolge nicht klar ist oder Uneinigkeit \u00fcber die Priorit\u00e4t besteht, ziehen Sie den sekund\u00e4ren Priorisierungsansatz in Betracht, um zu bestimmen, wie Anliegen in Bezug auf aktuelle Auswirkungen, zuk\u00fcnftige Auswirkungen und den Zeitrahmen zueinander stehen. Vergleichen Sie Kombinationen aus aktuellen Auswirkungen, zuk\u00fcnftigen Auswirkungen und Zeitrahmen, um die Priorit\u00e4tsreihenfolge festzulegen. <\/p>\n

Aktuelle Auswirkungen<\/i> beziehen sich auf bestehende Belege f\u00fcr die tats\u00e4chlichen Auswirkungen dieses Anliegens bis zu diesem Zeitpunkt auf Personal, Sicherheit, Kosten, Produktivit\u00e4t, Kunden, Reputation usw. <\/p>\n

Zuk\u00fcnftige Auswirkungen<\/i> beziehen sich auf die erwarteten Auswirkungen dieses Anliegens von diesem Zeitpunkt an (auf Personal, Sicherheit, Kosten, Produktivit\u00e4t, Kunden, Reputation usw.), wenn keine Ma\u00dfnahmen zur L\u00f6sung ergriffen werden. <\/p>\n

Zeitrahmen<\/i> bezieht sich auf die Frist, nach der sich die Auswirkungen des Anliegens wahrscheinlich dramatisch \u00e4ndern oder schwierig, teuer, unm\u00f6glich oder bedeutungslos zu l\u00f6sen werden. Zeitrahmendaten sollten in Uhr- oder Kalenderzeit oder als Ereignis oder Aktivit\u00e4t, der Uhr- oder Kalenderzeit zugeordnet werden kann, erfasst werden. <\/p>\n

\"Meeting<\/p>\n

Basierend auf diesem Ansatz kann die relative Priorit\u00e4t zwischen den Anliegen offensichtlich sein. Wenn einige Anliegen aufgrund eines Vergleichs der kombinierten Informationen zu aktuellen und zuk\u00fcnftigen Auswirkungen und dem Zeitrahmen eindeutig von geringerer Priorit\u00e4t sind, verschieben Sie die Arbeit an Anliegen mit geringer Priorit\u00e4t (solche mit relativ geringen kombinierten aktuellen Auswirkungen, zuk\u00fcnftigen Auswirkungen und Zeitrahmen), bis Anliegen mit h\u00f6herer Priorit\u00e4t bearbeitet wurden. <\/p>\n

Mit diesem Ansatz lassen sich Anliegen leichter sortieren, organisieren, sequenzieren und bearbeiten. Das Stressniveau in der Organisation beginnt zu sinken, da die Mitarbeiter auf allen Ebenen Ruhe finden, indem sie wissen, was zu tun ist, wie diese Dinge zusammenpassen und in welcher Reihenfolge sie angegangen werden m\u00fcssen. <\/p>\n

Die \u00dcberwindung der Tyrannei des Dringenden hat nichts mit Gesch\u00e4ftigkeit zu tun. Es geht darum, sich bewusst zu sein, was f\u00fcr das Unternehmen am wichtigsten ist, und dieses Verst\u00e4ndnis wird in Ihrem gesamten Betrieb geteilt. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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