Ich sitze im B\u00fcro einer F\u00fchrungskraft auf oberster Ebene und h\u00f6re ihr zu, wie sie \u00fcber die Herausforderungen spricht, die gew\u00fcnschten Ergebnisse mit ihrem Team zu erreichen. Es waren ein paar harte Jahre. Die Auswirkungen der globalen Pandemie und die Lieferkette sorgten f\u00fcr einen Doppelschlag, der die Organisation ins Taumeln brachte. Die Gesch\u00e4ftsergebnisse waren zwar nicht so schlecht wie bei manchen, entsprachen aber nicht dem, was sich die F\u00fchrung \u2013 und der Vorstand \u2013 w\u00fcnschen w\u00fcrden. Diese F\u00fchrungskraft aus der C-Suite ist besorgt, dass ihre Mitarbeitenden sich nicht auf die richtigen Dinge konzentrieren \u2013 oder \u00fcberhaupt auf etwas, das die gew\u00fcnschten Ergebnisse vorantreiben k\u00f6nnte. Daher die \u201eVerantwortungs\u201c-Granate. <\/p>\n\n\n\n
Verantwortung wird in Organisationen h\u00e4ufig ins Feld gef\u00fchrt \u2013 oft von F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013, wenn sie bei ihren Mitarbeitenden nicht das sehen, was sie sich w\u00fcnschen. Es gibt etwas Bewegung, aber wenig zielgerichteten Fortschritt. Die Menschen wirken besch\u00e4ftigt, entfernen sich aber scheinbar immer weiter davon, wirksam zu sein \u2013 oder \u00fcberhaupt einen Nutzen zu stiften. \u201eVerantwortung\u201c ist ein Begriff, der herumgeworfen wird, wenn Unzufriedenheit mit der menschlichen Leistung besteht, aber wenig Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, was es braucht, diese Leistung wirksam zu steuern. <\/p>\n\n\n\n
Dann beginnen wir, \u00fcber Verantwortung nicht als \u201eDing\u201c zu sprechen, sondern als gemeinsamen Rahmen, der Erwartungen an Ergebnisse mit Zusagen verbindet, diese Ergebnisse zu schaffen und zu liefern. Um Erwartungen wirksam zu setzen, m\u00fcssen Sie sicherstellen, dass klar verstanden wird, was zu tun ist und wie es zu anderen Priorit\u00e4ten passt. So wird gew\u00e4hrleistet, dass die Person, die Erwartungen setzt, ausdr\u00fccklich formuliert, was sie will, und dass die Person, von der eine Zusage zum Handeln erwartet wird, genau wei\u00df, wozu sie sich verpflichtet. Ohne klare Erwartungen kann es keine echte Verpflichtung geben.<\/em><\/p>\n\n\n\n Die F\u00fchrungskraft merkte an, sie habe mehrfach gesagt, was sie wolle, sehe aber dennoch nicht das, was sie erwarte. Ich fragte, ob sie ihr Denken so sichtbar gemacht habe, dass die Mitarbeitenden verstehen w\u00fcrden, was sie im Kontext anderer gesch\u00e4ftlicher Anforderungen will \u2013 seien es Projektzusagen oder Prozessaktivit\u00e4ten im Tagesgesch\u00e4ft. \u201eIch glaube nicht\u201c, lautete die Antwort. Ich hakte nach und fragte, ob sie die vollst\u00e4ndige Priorit\u00e4tenliste auch f\u00fcr sich selbst sichtbar gemacht habe, damit sie wisse, was sie zur\u00fcckstellen m\u00fcsste, um die neuen Aktivit\u00e4ten abzuschlie\u00dfen. Wieder: \u201eIch glaube nicht.\u201c Ohne ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis dar\u00fcber, was zu tun ist, was gestoppt oder verschoben werden k\u00f6nnte und wann und wie die Arbeit zu erledigen ist \u2013 war es da ein Wunder, dass die Menschen nicht \u201everantwortlich\u201c handelten?, fragte ich. Darauf kam die Antwort: \u201eOkay, verstanden. Was mache ich jetzt?\u201c<\/p>\n\n\n\nAuch das Setzen von Erwartungen schafft noch keine Verpflichtung.<\/h2>\n\n\n\n
An diesem Punkt sind wir in die KT-Situationsanalyse eingestiegen.<\/h2>\n\n\n\n