{"id":68112,"date":"2026-10-14T08:37:48","date_gmt":"2026-10-14T08:37:48","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/?page_id=68112"},"modified":"2026-10-14T13:34:05","modified_gmt":"2026-10-14T13:34:05","slug":"methodik","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/methodik\/","title":{"rendered":"Die Kepner-Tregoe-Methode: f\u00fcnf Rationale Prozesse f\u00fcr Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung"},"content":{"rendered":"\n
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Die Kepner-Tregoe-Methode: f\u00fcnf Rationale Prozesse f\u00fcr Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung<\/h1>\n\n\n\n

Was ist die Kepner-Tregoe-Methode?<\/p>\n\n\n\n

Die Kepner-Tregoe-Methode ist ein System aus f\u00fcnf Rationalen Prozessen f\u00fcr Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung: Situationsanalyse, Problemanalyse, Entscheidungsanalyse, Analyse Potentieller Probleme und Analyse Potentieller Chancen.<\/p>\n\n\n\n

Entwickelt wurde sie 1958 von Charles Kepner und Benjamin Tregoe; Kepner-Tregoe fasst die f\u00fcnf Prozesse unter dem K\u00fcrzel PSDM (Problem Solving & Decision Making) zusammen. Jeder Prozess folgt vier Schritten und einer festen Folge von Fragen, mit denen eine Einzelperson oder ein Team Fakten sammelt, ordnet und Schlussfolgerungen \u00fcberpr\u00fcft.<\/p>\n\n\n\n

Rationale Prozesse hei\u00dfen die f\u00fcnf Abl\u00e4ufe, weil sie Denkschritte, die sonst intuitiv und unsichtbar bleiben, in nachvollziehbare Fragen \u00fcbersetzen.<\/p>\n\n\n\n

Wer in einem 8D-Report oder einem Incident-Review auf \u201eKT-Analyse“ oder \u201eKT-Matrix“ st\u00f6\u00dft, meint damit meist nur einen der f\u00fcnf Prozesse: die Problemanalyse<\/a>. Lexika f\u00fchren die Methode \u00fcberwiegend mit vier Prozessen und lassen die Analyse Potentieller Chancen weg. Diese Seite stellt alle f\u00fcnf dar und ordnet die abgeleiteten Programme ein.<\/p>\n\n\n\n

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Jetzt beraten lassen<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Woher kommt die Methode? 1958, zwei Forscher und ein Buch<\/h2>\n\n\n\n

Die Methode entstand aus Forschung, nicht aus Beratungspraxis. Charles Kepner und Benjamin Tregoe arbeiteten in den 1950er-Jahren als Systemforscher bei der RAND Corporation und untersuchten, wie Menschen Informationen verarbeiten und Entscheidungen treffen. Ihre Beobachtung: Manche Menschen tun das systematisch besser als andere, und diese Denkmuster lassen sich beschreiben und lehren. 1958 gr\u00fcndeten die beiden ihr Unternehmen in Pacific Palisades, Kalifornien; seit 1962 liegt der Hauptsitz in Princeton, New Jersey.<\/p>\n\n\n\n

Benjamin Tregoe (1927\u20132005) und Charles Kepner (1922\u20132016) ver\u00f6ffentlichten 1965 bei McGraw-Hill \u201eThe Rational Manager“. Die \u00fcberarbeitete Fassung \u201eThe New Rational Manager“ erschien 1981, wird bis heute neu aufgelegt und liegt in zahlreichen Sprachen vor. Nach Angaben von Kepner-Tregoe nutzten auch NASA-Ingenieure 1970 bei der R\u00fcckholung von Apollo 13 die Denkprozesse.<\/p>\n\n\n\n

Die Methodik basiert auf vier Denkmustern: Was ist passiert? Warum ist es passiert? Welche Ma\u00dfnahmen sollten wir ergreifen? Und was liegt vor uns? Jede Aktivit\u00e4t in einer Organisation l\u00e4sst sich auf eines dieser vier Muster zur\u00fcckf\u00fchren. Prozesse gibt es dennoch f\u00fcnf: Die Analyse Potentieller Probleme und die Analyse Potentieller Chancen beziehen sich beide auf dasselbe Denkmuster, die Frage \u201eWas liegt vor uns?“. Mehr dazu in der Historie von Kepner-Tregoe<\/a> und auf der Seite \u00dcber Kepner-Tregoe<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

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PSDM: Warum die f\u00fcnf Prozesse ein Kreislauf sind und nicht f\u00fcnf Werkzeuge<\/h2>\n\n\n\n

PSDM steht f\u00fcr Problem Solving & Decision Making, auf Deutsch Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung, und ist die Mutter-Methodik von Kepner-Tregoe. Die f\u00fcnf Prozesse bilden einen geschlossenen Analyse- und Managementkreislauf: Das Ergebnis eines Prozesses ist die Eingangsgr\u00f6\u00dfe des n\u00e4chsten. Alle weiteren Programme von Kepner-Tregoe sind Anwendungsformen dieses Kreislaufs f\u00fcr einen bestimmten Kontext.<\/p>\n\n\n\n

Den Einstieg bildet immer die Situationsanalyse. Sie sortiert eine Lage in einzelne Anliegen und entscheidet, welcher Prozess greift: Ist die Ursache einer Abweichung unbekannt, folgt die Problemanalyse. Steht eine Wahl an, die Entscheidungsanalyse. Muss eine Ma\u00dfnahme abgesichert werden, die Analyse Potentieller Probleme; soll sie gef\u00f6rdert werden, die Analyse Potentieller Chancen.<\/p>\n\n\n\n

PSDM-Methoden k\u00f6nnen vollst\u00e4ndig oder auch nur in Teilen in andere, nicht-KT-Methoden integriert werden. Ebenso kann das Denken in PSDM-Ans\u00e4tzen in die Anwendung anderer Methoden einflie\u00dfen. Das Ergebnis einer Situationsanalyse kann dabei selbstverst\u00e4ndlich auch die Entscheidung f\u00fcr eine nicht-KT-Methode sein.<\/p>\n\n\n\n

Wie viel Prozess eine Situation braucht, entscheidet der Anwender: Bei bekannter Ursache reicht Erfahrung, bei Unsicherheit wird der volle Ablauf durchlaufen. Der Nutzen liegt in der Organisation: eine gemeinsame Sprache \u00fcber Abteilungen und Standorte, dokumentierte und damit nachvollziehbare Analysen, wiederverwendbares Wissen.<\/p>\n\n\n\n

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Alle f\u00fcnf Prozesse lernen:<\/strong> Der Workshop Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung (PSDM)<\/a> vermittelt Situationsanalyse, Problemanalyse, Entscheidungsanalyse sowie Analyse Potentieller Probleme und Chancen an F\u00e4llen aus dem eigenen Unternehmen.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

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Die f\u00fcnf Rationalen Prozesse im \u00dcberblick<\/h2>\n\n\n\n

Jeder der f\u00fcnf Prozesse folgt vier Schritten und einer festen Fragefolge. F\u00fcr jeden Prozess: Zweck, Schritte, Leitfragen und typische Anwendung.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Situationsanalyse: Was passiert gerade?<\/h3>\n\n\n\n

Die Situationsanalyse (Situation Appraisal) ist der Prozess f\u00fcr un\u00fcbersichtliche Lagen. Eine Situation im Sinne der Methode ist eine Sachlage, die zum Handeln zwingt; die Analyse zergliedert sie in Anliegen, priorisiert diese und legt fest, welcher Prozess als N\u00e4chstes greift. Sie ist der Einstieg, nicht die L\u00f6sung.<\/p>\n\n\n\n

Die vier Schritte:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Situationen und Aufgaben erfassen<\/li>\n\n\n\n
  2. Priorit\u00e4t festlegen<\/li>\n\n\n\n
  3. L\u00f6sungsschritte planen<\/li>\n\n\n\n
  4. Beteiligung planen<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Leitfragen: Welche Anliegen stecken in der Lage: Abweichung, Entscheidung, Bedrohung, Chance? Was hat nach gegenw\u00e4rtiger Auswirkung, k\u00fcnftiger Auswirkung und Zeitrahmen Vorrang? Welcher L\u00f6sungsansatz wird gebraucht, und wer muss beteiligt sein?<\/p>\n\n\n\n

    Typische Anwendung: eine Schicht\u00fcbergabe mit mehreren offenen St\u00f6rungen oder die Triage zu Beginn eines Major Incidents, bevor Diagnose und Troubleshooting beginnen. Im Training Management von Major Incidents<\/a> wird sie genau daf\u00fcr eingesetzt.<\/p>\n\n\n\n

    Kepner-Tregoe-Problemanalyse: Warum weicht das Ist vom Soll ab?<\/h3>\n\n\n\n

    Die Problemanalyse (Problem Analysis) ist der Prozess, den die meisten mit der Kepner-Tregoe-Methode gleichsetzen. Ein Problem im Sinne der Methode ist eine Abweichung des Ist vom Soll mit unbekannter Ursache, beschrieben \u00fcber ein Objekt und seine Abweichung. Hypothesen sind erst zugelassen, wenn die Abweichung vollst\u00e4ndig spezifiziert ist.<\/p>\n\n\n\n

    Die vier Schritte:<\/p>\n\n\n\n

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    1. Problem beschreiben<\/li>\n\n\n\n
    2. M\u00f6gliche Ursachen ermitteln<\/li>\n\n\n\n
    3. M\u00f6gliche Ursachen bewerten<\/li>\n\n\n\n
    4. Eigentliche Ursache beweisen<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Leitfragen: Was sollte geschehen, und was geschieht tats\u00e4chlich? Wie lautet die vollst\u00e4ndige Spezifikation: was, wo, wann, in welchem Ausma\u00df ist betroffen, jeweils als Ist und Ist-Nicht? Welche Ursache erkl\u00e4rt Betroffenes und Nicht-Betroffenes mit den wenigsten Annahmen, und wie beweisen wir sie?<\/p>\n\n\n\n

      Warum \u201eKT-Matrix“ zu kurz greift.<\/strong> Die sogenannte KT-Matrix ist die Ist\/Ist-Nicht-Tabelle aus dem ersten Schritt. Der Vergleich von Ist und Ist-Nicht macht Besonderheiten und Ver\u00e4nderungen sichtbar, aus denen Ursachenhypothesen entstehen, und trennt Fakten von Vermutungen. Ohne Bewerten und Beweisen bleibt die Matrix eine Datensammlung. Darin liegt auch der Unterschied zur 5-Why-Technik: Die Problemanalyse fragt nicht \u201eWarum?“ in einer Kette, sondern pr\u00fcft jede Hypothese gegen die Spezifikation. Die Technik im Detail zeigt der Beitrag Das Prinzip von IST\/IST NICHT<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

      Typische Anwendung: Ausschuss und Wiederholungsfehler in der Fertigung<\/a>, Disziplin D4 eines 8D-Reports, wiederkehrende Incidents im IT-Betrieb.<\/p>\n\n\n\n

      Ein historisches Beispiel aus der Prozessindustrie: Beim australischen PVC-Harz-Hersteller Australian Vinyls mussten Reaktoren deutlich h\u00e4ufiger gereinigt werden als geplant; ein funktions\u00fcbergreifendes Team fand mit der Problemanalyse die Ursache. Laut Kepner-Tregoe stieg die Laufzeit zwischen zwei Reinigungen danach von 30 auf 250 bis 450 Chargen. Die Success Story: Problemanalyse verbessert die Produktivit\u00e4t<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

      Vertieft wird die Problemanalyse im Training Root Cause Analyse<\/a>; das Training Komplexe Probleml\u00f6sung<\/a> verbindet alle f\u00fcnf PSDM-Prozesse mit Incident Mapping.<\/p>\n\n\n\n

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      Entscheidungsanalyse: Welche Alternative erf\u00fcllt den Zweck mit tragbarem Risiko?<\/h3>\n\n\n\n

      Die Entscheidungsanalyse (Decision Analysis) trennt den Zweck einer Entscheidung von den Alternativen. Zuerst wird der Zweck gekl\u00e4rt und die Ziele in MUSS-Ziele und WUNSCH-Ziele sortiert; dann werden die Alternativen daran bewertet und f\u00fcr die bestbewertete die Risiken gepr\u00fcft. Erst danach f\u00e4llt die Entscheidung. Die Wahl wird nachvollziehbar statt verhandelt.<\/p>\n\n\n\n

      Die vier Schritte:<\/p>\n\n\n\n

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      1. Zweck kl\u00e4ren<\/li>\n\n\n\n
      2. Alternativen bewerten<\/li>\n\n\n\n
      3. Risiken bewerten<\/li>\n\n\n\n
      4. Entscheidung treffen<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Leitfragen: Was ist der grundlegende Zweck der Entscheidung? Welche Ziele sind unabdingbar, welche w\u00fcnschenswert? Welche Risiken tr\u00e4gt die Alternative, die am besten abschneidet, und sind sie tragbar?<\/p>\n\n\n\n

        Gemeint ist der Kepner-Tregoe-Prozess, nicht die generische Entscheidungsanalyse der multikriteriellen Entscheidungstheorie. Typische Anwendung: Lieferanten- oder Technologiewahl, Auswahl der Korrekturma\u00dfnahme nach einer Problemanalyse, Restore-Entscheidung im Major Incident. Den breiteren Kontext behandelt der Beitrag Entscheidungsfindung: Psychologie und Methoden<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

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        Analyse Potentieller Probleme: Was k\u00f6nnte schiefgehen, bevor es schiefgeht?<\/h3>\n\n\n\n

        Die Analyse Potentieller Probleme (Potential Problem Analysis) sichert einen Plan oder eine Ma\u00dfnahme vor der Umsetzung ab. Sie sucht denkbare Ursachen k\u00fcnftiger Abweichungen und plant zwei Arten von Ma\u00dfnahmen: vorbeugende gegen die Ursachen, schadensbegrenzende gegen die Auswirkungen, jeweils mit festgelegtem Ausl\u00f6ser.<\/p>\n\n\n\n

        Die vier Schritte:<\/p>\n\n\n\n