Thomson Tube Operations (jetzt Videocon) stellte in seinem Werk in Piaseczno, Polen, j\u00e4hrlich sechs Millionen R\u00f6hren her. Jeden Sommer wurde die Produktion f\u00fcr mehrere Wochen eingestellt, um Investitionsprojekte und umfassende Wartungsarbeiten durchzuf\u00fchren. In diesem Zeitraum wurden Prozess\u00e4nderungen, Modifikationen und Erg\u00e4nzungen sowie eine Vielzahl von Wartungsaktivit\u00e4ten durchgef\u00fchrt. <\/p>\n
Historisch gesehen war die Wiederaufnahme der vollen Produktionskapazit\u00e4t nach dem Stillstand ein langsamer Prozess mit begleitenden Qualit\u00e4tsproblemen. Die Organisation erkannte die M\u00f6glichkeit, die Qualit\u00e4tsprobleme und Kosten des j\u00e4hrlichen Stillstands durch die Verbesserung der Planungsprozesse zu reduzieren. <\/p>\n
Kepner-Tregoe arbeitete mit der Werksleitung zusammen, um die Projekt- und Risikomanagementf\u00e4higkeiten zu verbessern, indem der gemeinsame Prozess und die gemeinsame Sprache des KT-Ansatzes f\u00fcr Projektmanagement und Potenzielle Problem-\/Chancenanalyse eingef\u00fchrt wurden. In Zusammenarbeit mit KT verbesserten die Projektleiter das Projektmanagement und beschleunigten die R\u00fcckkehr zur vollen Produktion im Vergleich zum Vorjahr erfolgreich. Dieser Erfolg legte die Messlatte f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr h\u00f6her: Die Werksleitung wollte nicht nur die schnelle Wiederaufnahme verbessern, sondern auch die Stillstandszeit von drei auf zwei Wochen reduzieren. W\u00e4hrend dieser zwei Wochen sollten insgesamt 111 verschiedene Investitions- und Wartungsprojekte gemanagt werden. <\/p>\n
Die Projektvorlaufzeit bis zum Stillstand reichte f\u00fcr den Projektleiter, der f\u00fcr jedes Investitionsprojekt verantwortlich war, von drei bis neun Monaten. Um die unvermeidlichen Probleme, die bei einem Projekt auftreten k\u00f6nnen, zu minimieren und zu managen, nahmen die Projektleiter an Workshops teil, um ihre F\u00e4higkeiten in der Potenzialanalyse zu vertiefen. Zus\u00e4tzliche Projektmanagement-Schulungen bereiteten die Projektteams darauf vor, den KT-Ansatz f\u00fcr alle Investitions- und Wartungsprojekte zu nutzen. <\/p>\n
Eine detaillierte Projektplanung maximierte die begrenzte Zeit, die f\u00fcr den Stillstand zur Verf\u00fcgung stand. Das Werksgel\u00e4nde wurde geografisch aufgeteilt, und f\u00fcr jeden Bereich integrierte ein Koordinator alle Projektaktivit\u00e4ten und fungierte als Ansprechpartner f\u00fcr Projektleiter, Lieferanten, Subunternehmer und anderes Personal vor Ort. Die Projektleiter erstellten Risikomanagementpl\u00e4ne und waren f\u00fcr Gesundheits- und Sicherheitsfragen verantwortlich. W\u00e4hrend des Stillstands berichteten die Koordinatoren der Managementgruppe t\u00e4glich \u00fcber den Fortschritt der Arbeitspakete und nutzten einen Problemeskalationsprozess f\u00fcr Probleme, die nicht durch die Notfallplanung abgedeckt waren. Eine tempor\u00e4re Managementstruktur, die f\u00fcr die Dauer des Stillstands eingerichtet war, war f\u00fcr alle Aktivit\u00e4ten und die t\u00e4gliche Berichterstattung an den Werksleiter verantwortlich. Als zus\u00e4tzliche Absicherung wurden Ausl\u00f6ser festgelegt, die extreme Notfallma\u00dfnahmen erm\u00f6glichten: Wenn ein Projekt \u00fcber einen bestimmten Zeitraum hinaus verz\u00f6gert wurde, konnte es drastisch ge\u00e4ndert oder abgebrochen werden. <\/p>\n
Der strukturierte, projektbasierte Ansatz f\u00fcr den Stillstand hatte sofortige Vorteile. Die Planung eliminierte Termin\u00fcberschneidungen, die zu Verz\u00f6gerungen gef\u00fchrt h\u00e4tten. W\u00e4hrend der Implementierung wurden die Zeitpl\u00e4ne streng verwaltet. Wenn Projekte ins Stocken gerieten oder Auftragnehmer Schwierigkeiten hatten, ihre Leistung zu erbringen, wurden sofort Ma\u00dfnahmen ergriffen, um sie wieder auf Kurs zu bringen. Schnelle Entscheidungen auf der Grundlage guter Informationen hielten den Projektfortschritt aufrecht. Notfallpl\u00e4ne sorgten f\u00fcr Ordnung und Kontrolle. Wenn Probleme auftraten, wurden sie schnell behoben. <\/p>\n
Die sorgf\u00e4ltige Planung und die streng verwaltete Umsetzung erreichten ihre Ziele, indem sie den Stillstand von drei auf zwei Wochen verk\u00fcrzten und durch eine schnellere Wiederaufnahme der vollen Produktion das \u00c4quivalent von zwei Produktionswochen einsparten. Dar\u00fcber hinaus war die Ausschussrate deutlich niedriger als bei fr\u00fcheren Stillst\u00e4nden. Eine verbesserte Kommunikation reduzierte interdepartmentale Konflikte, verbesserte die Zusammenarbeit im Projektteam und baute bessere Beziehungen zu Auftragnehmern auf, indem Verantwortlichkeiten und Zeitpl\u00e4ne gekl\u00e4rt wurden. Ein weiteres wertvolles Ergebnis war, dass eine verbesserte Projektdokumentation einen n\u00fctzlichen Fahrplan f\u00fcr zuk\u00fcnftige Stillst\u00e4nde lieferte und neue Bereiche f\u00fcr Verbesserungen aufzeigte. <\/p>\n