Wir haben diese Blog-Serie mit der Beschreibung begonnen, wie das Erreichen von Operational Excellence zunächst die Entwicklung starker Fähigkeiten in den Bereichen Strategie und Führung erfordert, und erklärt, dass sich diese Elemente darauf konzentrieren, „die richtigen Dinge zu tun“. Als Nächstes befassten wir uns mit der Ausführung, also damit, „die Dinge richtig zu tun“. Im letzten Teil dieser Blog-Serie konzentrieren wir uns nun darauf, wie der Fokus und die Bemühungen der ersten Phasen von OE – Strategie, Führung und Ausführung – beibehalten werden können, um die organisatorische Nachhaltigkeit dieser Anstrengungen zu gewährleisten.
Management-Initiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung für Führungskräfte. Ein Merkmal, das in den Aktivitäten des letzten halben Jahrhunderts prominent geblieben ist, ist das Thema der Leistungsmessung.
Kennzahlen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Sie sind – oder sollten – die Grundlage für OE-Managemententscheidungen sein. Wenn die Implementierung von Metriken und Kennzahlen nicht mit Sorgfalt und Bedacht erfolgt, kann sie zu unerwünschten Verhaltensweisen führen und zynische Reaktionen bei den Mitarbeitern hervorrufen.
Das alte Sprichwort „Was gemessen wird, wird auch erledigt“ stimmt nicht immer. Wahr ist jedoch: Wenn eine Kennzahl wichtig genug ist, wird sie auch gesteuert. Jeden Tag werden tausende von Arbeitsstunden darauf verwendet, gemeldete Kennzahlen für Gruppen und Lenkungsausschüsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivitäten bewusst und fühlen sich durch die „kreative Buchführung“, die neue Programminitiativen oft begleitet, unter Umständen demotiviert.
Das unermüdliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung – bei der die Energie der OE-Aktivitäten durch das zeitaufwendige Sammeln, Dokumentieren und Berichten von „Einsparungen“ aufgezehrt wird – spiegelt sich aufgrund einer fehlerhaften Messmethodik oft niemals in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.
In den letzten fünf Jahren haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, in denen Metriken und Messungen das Streben nach Operational Excellence negativ beeinflusst haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Organisationen das gewählt haben, was leicht zu messen ist, anstatt das, was wirklich wichtig ist: das Verfolgen spezifischer Metriken auf Kosten anderer, die möglicherweise wichtiger wären.
Obwohl die Gestaltung und der Einsatz eines optimalen Ziel- und Messsystems keine direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile sind, auf die sich OE-Aktivitäten konzentrieren sollten, sind sie entscheidend für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.
