清洁矿坑
大多数任务并不像清洁 "坑 "那样令人讨厌，但这个极端而真实的例子清楚地说明了影响人类表现的因素
彼得是一家制造厂的班组长，他对班组打扫 "维修站 "的方式很不满意。他的上一个班组总是做得很好，而这个班组每次都做得很差。
有些工作比其他工作要好，但清洁地坑是一个彻头彻尾的讨厌的工作。在这个工厂里，设备被设置在一个两层半的坑里，必须定期清理，以便生产线正常运转。工厂又热又脏，但地坑却更糟糕。
清洁时，工人要穿上白色防护服，用溶剂擦洗设备周围，在狭窄、肮脏、过热的空间里弯腰工作。彼得所在班组的每个人在清洁坑道方面都做得很差，而且经常受到其他班组的骚扰。
是时候改变了
依靠Kepner-Tregoe人类绩效模型，彼得审查了船员的绩效系统。他希望 改变反应.他的工作人员没有很好地清理维修站--他们只想快点离开。没有人愿意做这项工作。
他考虑了人们的期望
是否明确界定了期望值？他知道他的员工明白什么是好工作，也有能力做好，只是他们不愿意。执行的信号也很明确。在坑道里开始一天工作的时候，工具已经准备就绪，每个人都明白接下来应该做什么。虽然当时的情况对任何工作都不太有利，但工具、安全预防措施和防护装备让工作变得可行。班组长给班组成员的反馈得到了其他班组的加强；彼得的班组在清洁维修站方面做得很差。
后果如何呢？
工作人员明白，清洁的机坑对生产线的影响是巨大的--轴承问题更少、设备运行更好、正常运行时间更长。积极的方面 对组织的影响 是大量的。
彼得还认为 对表演者的影响.这些后果绝大多数都是负面的--腰酸背痛、指关节破裂，以及知道又要轮到自己做这项可怕的工作了。对个人的负面影响压倒了对组织的积极影响。
有什么不同呢？
彼得回顾了他当船员的日子："我当船员时，我们打扫得很干净。这项工作是由志愿者完成的，而不是按名册进行的，我总是自愿参加"。这份工作有什么不同之处，让人们真正成为志愿者？彼得意识到是 对表演者的影响.他的老组长会在维修站清理完毕后做一个白手套检查。当它清洁得可以接受时，维修站的清洁工就可以在剩下的班次中担任起重机协调员。
起重机协调人？
在这个设施中，时间表是围绕着起重机的使用来安排的。对于需求量很大的起重机，工作必须进行大量的安排和排序。安排工作是通过联系起重机协调员来完成的，协调员坐在有空调的办公室里，办公室里有一台咖啡机和一台电视。
现在，彼得找到了一个积极的后果，可以得到他想要的回应.清理坑道变成了义务劳动，自愿者还兼任起重机协调员。
这项令人生畏的工作立即有了志愿者，他们抓紧时间做一个半小时的苦差事，以便在有空调的起重机协调员办公室度过剩下的一天。在积极后果的激励下，彼得的团队从最差的基坑清洁工变成了最好的基坑清洁工。
结论：利用绩效系统模型取得成果
当人们的工作没有接近他们的全部潜力时，仔细观察绩效系统可能会发现原因和支持改进所需的变化。