战略决策是不同的
当你在备选的未来中做出决定时，你需要一个独特的决策方法。
当你做出战术选择时--比如雇佣哪个人，购买哪台机器，将你的业务放在哪里--你会根据一系列标准评估一系列明确的备选方案，选择最符合这些目标的方案，然后评估与你的选择相关的风险。
但是，在做出 "战略 "决策时--那些涉及企业发展方向的决策--领导者需要问，并回答七个问题。1）我们将坚持哪些神圣的价值观？2）我们将提供哪些服务和产品？3）我们将针对哪些客户群体？(我们不可能主动为每一个潜在的选民服务。) 4) 我们将保持或创造什么样的竞争优势，以确保我们在市场上获胜？5）什么将作为我们的主要增长引擎--新产品、新市场或整个新业务？我们是通过有机方式还是通过收购来增长？6）我们将把资源集中在哪里，并在工厂和设备、营销、产品开发和能力发展方面投入时间和金钱？7）哪些财务和非财务指标将使我们能够知道组织是否在正确的道路上？
回答这七个问题就是决策，因为它涉及选择。战略决策有一些独特的挑战。
- 战略不是一个单一的决定，而是一组相关的决定，必须融合成一个连贯的整体。然而，每个人都有不同的变量。
- 因为重点是在未来，所以有更多的未知数。
- 替代方案不太明确，而且数量无限。
- 评价替代方案的标准不太明显。
- 愿景 "层面需要被放在前面和中心位置，并以超越传统的创造力增强技术的方式进行刺激。
- 大多数决策都需要主观以及客观的评价标准（例如，我们希望选择具有必要资历的人，但也要在人际关系上相容）。然而，战略决策中的主观因素更突出，更感性，也更不明显。
- 执行团队不能把基本的选择权下放。
- 利益相关者群体--高管、经理、员工、客户、股东、分析师、监管者、供应商--更多、更多样。
- 更多的时间过去了，才知道是否做出了 "正确 "的决定。
- 其影响比任何运营决策都要深远，包括影响报告关系和报酬的选择。
五个阶段的方法
我们对战略决策的促进有五个阶段。
1.战略情报的收集和分析。组织首先需要收集有关外部环境的情报，其中包括客户、竞争对手、供应商、监管机构、技术提供商、经济、就业市场以及其他可能影响未来成功的因素。在第一阶段，团队就最适合其业务和技术周期的战略视野或时间框架达成一致。其成员记录下一组关于未来环境的假设。此外，团队还确定了最大的外部威胁和机会以及最强大的内部优势和劣势，并制定或完善了一套 "基本信念"。这些信念应涉及以下领域：对待客户和员工的方式，商业道德，为股东创造的回报，以及对当地社区的贡献。
2.战略制定。在第二阶段，领导团队必须做出 "艰难的选择"。在第一阶段的基础上，领导团队在模板和协助的支持下，回答第二阶段的问题。
3.战略实施规划。许多战略未能被全面部署，并不是因为第二阶段决策的质量问题，而是由于执行方面的缺陷。在第三阶段，高管们使用项目定义的方法来创建一个 "战略总项目计划"，确定所有为使愿景扎根而必须启动的举措，并确定时间和所有权。这个过程的一部分是对接、合并、扼杀或改变现有的项目，从而使重要的倡议获得成功。
4.战略实施。在第四阶段，在执行团队的赞助和密切监督下，计划得以实施。
5.战略监测和更新。第五阶段认识到，战略需要是动态的。高层团队根据成功指标对战略进行监控，必要时，根据重大事件（新技术的出现、竞争对手的失败、恐怖事件或气候事件、经济的好转、新的地缘政治格局）或仅仅是时间的流逝来改变战略。没有什么决定比与战略制定相关的决定更具有深远意义。由于它们的影响和复杂性，它们需要更有创造性地做出，从更多的角度进行更深入的分析，甚至比数百万美元的运营选择更彻底地测试。LE
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