"卓越制造 "既是流行的行话，也是一种生存任务
近年来，一个不变的事实是，产量为业务的制造方提供了安全保障：制造业是唯一持续可靠和总是宽容的朋友。然而，现实是，尽管市场肯定无法维持三位数的倍数，但它也坚决要求最高的质量和服务，而且成本不断降低。
在今天的市场上，现实情况是用更少的钱做更多的事--所有这些都是在面对制造业最无情的敌人--产量下降的情况下发生的。下面列出了实现卓越制造的11个障碍。它们是作为警告而提供的。
1.缺乏管理共识
在经历了多年的成功之后，要想达成一个共识，即要建立或保持可接受的绩效水平，还需要更多的纪律和对细节的关注，这是非常困难的。在这种情况下，对卓越的追求似乎会造成组织的分裂，因为具体的行动被认为是对个别或零星的关键绩效指标（KPI）的次优化。
2.没有完全理解任务
实现卓越绩效需要对流程能力、减少变异和建立一个基准的员工知识库做出全面承诺。很少有基于项目或持续改进的组织能够完全理解或接受实现卓越统计绩效所需的重大变革。这将改变他们的一切。
3.低估了知识的重要性
管理层往往对 "增加知识是关键的绩效驱动力 "这一概念缺乏信心。他们认为，领导力和努力是缺少的绩效成分。然而，如果大家都认为大多数人已经在努力做到最好，那么大多数公司就大大低估了不断增加知识的重要性和任务。
4.复杂性增加
这是实现卓越绩效的唯一最大障碍。它有多种形式，都是昂贵的。正是在市场扩大和高利润的时候，复杂性才会盛行。在销量下降的时候，低价值的活动和低销量的产品和客户就会付出最大代价。
5.不一致和不明确的期望
有两类功能紊乱的关键绩效指标。第一类是那些单独或按职能设定的目标，鼓励经典的组织冲突，如最佳机器使用与最低库存或增加销售与提高利润。第二种是使用长期目标，如六西格玛质量，或 "标杆式客户服务"。除非这些概念被转化为详细的短期活动，否则个人永远无法确定对他们的期望是什么。
6.缺乏激情
卓越是所有目标中最难实现的，只有那些对卓越有着严格热情的人才能实现。这一次，经历过必要的牺牲、奉献和成功的领导人较少，他们对卓越制造工艺的 "是什么 "和 "如何做 "做出了强烈的个人承诺，而这正是追求卓越的激情所需要的。没有这种激情，就不可能实现工艺纪律的卓越。
7.负责的工作人员
在经济挑战时期，各组织经常在一个系统中增加由员工驱动的审计、控制、措施和新的重点领域，而这个系统的唯一重点应该是日常绩效的要点。其结果是，生产线为员工服务，而不是相反。
8.忽视了基本的东西
过程能力和控制常常被看作是质量的技术或工程措施，而不是作为提供和用于生产产品的过程或设备的能力和状况的有效指标。
9.对日常纪律的抗拒
减少变异和卓越制造所需的重复性日常纪律往往被视为限制了一个人的创造力和管理的 "权利"，而不是良好制造的强制性基础。
10.参与经验有限
很少有经理人真正领导过一群员工和同事，在这种情况下，授权和参与的过程必须产生即时和实质性的绩效改进。领导力的平衡是既要知道技术上的 "什么"，又要知道 "如何 "来领导绩效改进。
11.过于关注产出测量
虽然大多数组织都以产出或结果为中心，但绩效的核心驱动力是过程输入的质量。事实证明，对许多组织来说，要把他们的重点和措施改变到绩效的输入方面，即使不是不可能，也是极其困难的。