每项决策都有一定程度的不确定性，因为所有决策都是在不确定的未来做出的。做出正确的选择取决于三个要素：你对必须满足的具体条件的定义质量，你对可用替代方案的评估质量，以及你对这些替代方案相关风险的评估质量。然而，在做出决定时，往往没有评估与最终选择相关的风险。
在做出决定之前，必须考虑可行的替代方案可能带来的不利后果。任何行动的负面后果都与其益处一样明显，有时甚至更加明显。一旦做出决定并付诸实施，其任何负面影响最终都会成为现实问题。决策的影响--无论好坏--总会超过产生这些影响的决策过程。
既然探索潜在风险如此重要，为什么人们常常做不到这一步呢？有几个常见的、可以理解的原因：
- 如果对替代方案的分析产生了一个明显的最佳选择，那么对潜在风险进行头脑风暴似乎是浪费时间。
- 当其他人都对已做出的选择充满热情时，人们可能不愿意注入一剂悲观情绪。
- 我们往往不能或不愿意将过去的教训应用于今天的决策。
只有在确定了最佳选择，并掌握了所有的数据之后，我们才能将我们的想象力延伸到作出决定的一系列事实之外，调查这一切，并询问：我们错过了什么？我们能不能承担这个选择所涉及的风险？只要理解了风险，一个替代方案所附带的风险并不一定是一个完全不利的因素。
莎士比亚曾写道："人之恶，虽死犹生；人之善，虽死犹生"。有鉴于此，我们必须在最终决策之前，彻底探讨和评估决策可能带来的不利后果。这是我们不付出任何代价（除了一点智力上的努力）来处理这些不利后果的唯一机会。在认识和评估了风险之后，我们也许就能完全避免这些风险，或者现在就采取措施，减少它们在未来的影响。
有些决策涉及一系列备选方案，而有些决策则是二选一：是或不是，这个或那个。在慎重做出决定后，权衡风险仍有价值 不是 做一些事情。例如，Blockbuster 在全球拥有 9000 多家视频和 DVD 出租店，年收入接近 10 亿美元、 提供给他们$5千万 以帮助推出DVD邮寄服务。百视通选择不接受这个提议。风险是什么？错过了一个巨大的、不断发展的商业模式。百视达已经消失了，而Netflix的市场价值已接近1TP2,000亿美元。
建议采取的行动越向未来延伸，其确定性就越低。正是因为存在这些不确定性，决策才需要依靠判断、评估、经验和直觉。所有这些都是支持正确决策所需的有效数据。内心发出的 "我觉得这样做不对 "的声音可能是一种宝贵的资源。
我们不会为概率低、严重性小的不良后果而失眠。但是，我们应该对极有可能发生且非常严重的不良后果感到震惊。一个好的决定就是一个可行的决定。任何决定都不会太小，任何替代方案都不会比其他方案更好，任何情况都不会太安全，以至于在做出选择之前可以忽略不利后果的可能性。
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