如果你只从制造工厂的投入和产出的角度考虑供应链管理，你可能会错过很多细节。 随着技术推动专业化程度的加深以及产品和服务的互操作性，传统的固定供应链概念已基本消失，取而代之的是虚拟供应商生态系统的新规范。 这对供应链管理者来说意味着，他们需要打破思考原材料直接流向实体工厂的思维模式，并在此基础上建立一个新的供应链。 控制 在考虑端到端价值链的同时，还要考虑不断变化的供应商关系 "网络"，使你的公司能够 促进 你的产品和服务的价值链。
从控制到促进供应链的发展
现代供应链管理不再是一个自上而下、指挥和控制的学科。团队工作、协作和利用复杂的多方关系是为你的客户释放价值的关键。 如果你想一想在你的行业中如何将原材料转化为成品和服务，你可能会发现许多层的公司，每个公司都提供狭隘的（专门的）增值活动和服务。
你很少会发现一个（或几个）公司控制垂直整合的端到端供应链。这是一件好事，因为专业化导致竞争加剧，价格更具竞争力，部件质量更高。 它还为公司提供了调整资源能力的选择，以满足不断变化的业务需求，并重新配置供应链以应对市场上的风险和机会。
管理一个供应商生态系统需要团队合作
对于供应链领导者来说，管理一个虚拟的供应商生态系统需要信息，也需要关系。 当公司利用供应商进行供应链活动时，最大的挑战之一是数据的分散性和对端到端供应链中正在发生的事情的大局观的集合能力。 这使得评估性能、诊断问题、优化成本和能力变得困难。 在价值链的不同参与者之间共享供应链信息，对于使每个人都能看到他们是如何为提供给客户的最终产品做出贡献是至关重要的。
对你的供应链中正在发生的事情的可视性是很好的，但将其转化为运营改进需要供应链参与者之间的健康关系。 对于公司来说，严重依赖合同、服务水平协议和其他正式的结构作为经纪跨公司互动的基础可能是很诱人的。虽然这些都是重要的工具，但它们是为了建立一个期望的基线水平，而不是为了限制其他形式的合作。
一起赢，一起输
最好的供应链关系是所有各方都承认他们共同的使命，以及在供应链的任何一点上失败的共同影响。 如果客户没有收到他们期望的最终产品或服务，他们会从其他地方得到它，这意味着供应链上的每个人都会失去业务。 简单地说，要么一起赢，要么一起输。 不同的公司（有不同的个人目标）需要团队合作，以有效和高效地提供增值的产品和服务。 这始于基础合同，但也必须延伸到信息共享和合作解决问题。
协作和基于团队的问题解决可能是艰难的。 许多公司在跨部门的合作中苦苦挣扎，当你加上跨公司工作的复杂性时，这项任务变得更加困难。 这并不意味着它是不可能的，由于现代供应链的性质，学习如何促进整个供应链生态系统的问题解决对长期的商业成功至关重要。 60多年来，Kepner Tregoe的问题解决专家一直在与客户合作，发展领导能力、运营流程和员工技能，以实现卓越运营。
