成功的公司是由一个明确的、有活力的愿景所驱动的，它涉及到产品和服务的组合；但是，除非有商业现实作为基础，否则愿景仍然只是空话。大流行病对业务的干扰迫使许多组织退一步，审视他们提供这些产品和服务的能力，并确保他们在市场上的地位。需求的变化、供应链问题和市场的不确定性迫使许多组织寻找降低成本的方法，以保持盈利能力，而且往往只是为了在不确定的新常态下保持运营。
一刀切的成本削减任务很少产生可持续的结果
在大多数组织中，某些职能的成本可以减少多达80%；在其他领域，特别是那些为顶线加油的领域，可能需要增加投资。 为了瞄准机会最大的领域，消除硬性规定的过度成本，避免削足适履，重要的是确保成本不会重新攀升（例如，通过使用昂贵的承包商）。从战略上削减成本，最好的办法是对业务流程进行严格审查。
如果你把业务流程看作是一套跨越愿景和行动之间差距的桥梁；这些流程就是完成工作的方式。考虑一下三种主要的业务流程。
- 线工作流程，如业务生成、产品开发和订单履行。
- 工作人员的工作流程，如招聘、应收账款和会议规划。
- 管理工作流程，包括战略制定、资源分配和绩效衡量。
确定潜在成本节约的一种方法是以降低成本为战略目标的流程改进方法
流程改进团队可以采取循序渐进的方法，识别和分析关键流程，寻找节约成本的机会。任何可以改进以产生成本降低的过程都必须与其他因素联系起来考虑，包括质量、速度、可持续性等等。
通过使用流程改进步骤，团队可以一起工作，以确定和利用潜在的成本节约。
1.识别需要改进的流程。确定推动你的组织工作流程的关键流程，并考虑如何重新设计、改进、创建或消除这些流程以帮助降低成本。
2.构建一个流程改进项目。使用团队方法，关注关键流程中减少成本的机会。
3.记录和分析当前的程序。在一个过程中，确定优势和劣势。通过分析当前的流程，团队对哪些可以改变，哪些运作良好有了了解。这就为可以更有策略地降低成本的变革提供了一个起点。
4.设计新流程。基于对现有流程的扎实了解，团队准备开发替代的未来流程。使用围绕质量、可持续性、速度等问题的具体标准。 替代方案可以与成本节约目标进行比较。这可能导致几个替代方案的混合。
5.5.制定衡量标准。除了节约成本外，衡量标准应涉及质量和周期时间等以客户为中心的方面，以及安全等内部方面。这些指标共同提供了一个流程绩效的 "平衡记分卡"。
6.制定实施计划。这个计划不仅包括对流程和监测的改变，还包括在政策、资源、系统、表格、工作设计、技能和奖励制度方面需要的任何改变。
7.实施计划。成功的实施应该在可接受的时间内完成，涉及系统设计和工作设计等领域所需的技术专长，以及所有参与者的承诺。
8.管理过程。对新设计的过程的持续管理和不断改进，可能包括规划和预算，监测已经制定的过程指标，以及定期的过程审查。
一个案例研究
在一家消费品公司，不适当的账户设置使每个事件的成本在几百到几千美元之间（取决于何时发现错误）。 40%的新账户在建立时数据不完整或不准确，造成了从预测、运输到账单的连锁反应。在分析设置过程中，改进小组发现了两个关键问题。首先，销售人员在建立账户时很难提供正确的信息，而且很费时间。第二，从客户到销售再到客户服务的信息交接，留下了太多的人为错误机会。
改进小组通过一些关键性的改进来解决设置过程的问题。他们为正确的设置设立了佣金奖励，以鼓励销售人员包括准确的数据。他们为新客户提供了一个电子设置表格，可以直接传送给客户服务部。他们保证向那些提供准确和完整的账户数据的客户按要求交货。他们对销售人员和客户进行了关于改进流程的教育。
其结果是什么？现在，只有不到5%的新账户的信息不准确或缺失--之前是40%--创造了巨大的成本节约。此外，由于人们不再需要追寻正确的客户数据，客户服务业务突然变得人手不足。客户服务代表被重新分配或转到识别和改善客户满意度的其他部分。
通过改进业务流程来采取战略方法降低成本，有助于组织确定可持续的成本削减，并避免全面削减，因为这可能会减少那些带来真正价值的支出。
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