如何确定行动的框架可以帮助你管理风险
批判性思维开始于对手头问题的构思，这样我们就可以评估我们已经知道多少，我们不知道多少，以及我们需要问什么问题才能知道足够的信息来采取有效行动。当手头的问题是解释性能的变化时，说明问题可以很直接，命名性能发生变化的事物，并描述性能的变化，例如 "橱柜有油漆缝隙"。当手头的问题是做出选择时，说明决定也可以很直接，说出你完成后想要的东西，并包括一个选择词，例如，"为TM片选择包装"。然而，当手头的问题是风险时，框架就不那么直观了。虽然最终的重点是风险，但如果我们不把风险可能发生的背景框起来，我们可能无法解决所有的风险，或者被太多相互交织的风险所淹没。
风险的背景始终是一个行动。通常，我们认为行动是指实施某种变化，例如 "推出一个新产品"，"安装一条新生产线"，或者仅仅是 "从一个产品换到另一个产品"。但是，做同样的事情，例如 "维持市场上的产品"，也是一种行动，不做任何改变也会有相关的风险。这些行动陈述由行动（动词）、最终结果（名词）和修饰语（副词或形容词）组成。在考虑如何定义行动、最终结果和修饰语时，认识到行动陈述必然来自于决定是很有用的；有人选择了做某事，我们要管理与执行该决定相关的任何风险。正如我们在上面所讨论的，决策声明由一个选择词（动词）、结果（名词）和修饰语（副词或形容词）组成。因此，在写行动陈述时，我们需要从选择的结果开始，然后考虑将其转化为最终结果所需的行动。因此，机械地讲，如果我的决策声明是 "选择一个家庭假期"，我的行动声明可能是 "享受一个家庭假期"。这听起来可能很简单，也很直观，但如果做得不好，就会降低风险分析的价值。而且，要想做得好，我们需要考虑陈述决策和陈述行动的意图。
陈述决定的意图是为确定要考虑的替代方案建立一个适当的框架，不要太窄，也不要太宽。如果我们过于狭隘，那么我们可能会排除那些可能有效的创造性替代方案。如果我们过于宽泛，那么我们可能会花时间去评估那些不可能成功的替代方案。基本上，我们通过改变结果或修饰语来调整决策声明的广度，以考虑适当的替代方案范围。例如，如果我们准备花时间考虑更多的，也许是创造性的替代方案来实现我们度假的基本目的，那么我们可以把 "选择家庭度假 "改为 "选择如何与家人共度时光"。或者，如果我们想简化决策过程，通过考虑更少的替代方案，在决策上花费更少的时间，那么我们可以改成 "选择夏季家庭在山区度假"。
陈述行动的意图是为确定预防行动、应急行动和触发器建立一个适当的框架，不要太窄也不要太宽。如果我们的范围太窄，我们可能无法确定足够的对策，无法确定降低潜在问题概率的预防行动，或者无法确定将严重性降到最低的应急行动，或者无法确定提高可探测性的触发器。如果我们的风险管理框架过于宽泛，我们可能会在剥洋葱时不知所措，试图管理原因的原因，或诉诸于无效的、低效的泛化对策。我们需要调整行动陈述的广度，通过改变结果或修饰语或行动来实现适当的重点。例如，"在北卡罗来纳州完成家庭度假"，由几个相关但独立的行动和最终结果组成。"开车去北卡罗来纳州"，"呆在北卡罗来纳州"，"开车去新泽西州"。此外，"留在北卡罗来纳州 "还可以进一步分离为。"去露营"、"去徒步旅行"、"去骑马"。因为这些行动陈述中的每一个都可能受到不同的潜在问题的影响，有不同的可能原因和可能影响，通过分离和澄清它们，我们将能够更好地确定预防和应急行动，以及具体和适当的触发因素。
因此，尽管风险最终是风险管理的重点，但在我们能够适当地识别它们之前，我们需要理解并确定我们试图保护的行动。为了理解我们要保护的行动，我们需要理解导致该行动的决定。有了对决定的理解，我们就可以确定风险可能发生的背景，这样我们就可以解决所有的风险。
