现在一定是编制预算的季节；或者，也许人们正在提前准备他们的 "淘气 "和 "好 "名单，但是，这种做法是不可取的。 决策制定 正在得到宣传。但在所有关于不同方法和理由的文献中，仍然缺少一个关键部分。
新的《哈佛商业评论》以各种已知结果的可预测性为基础，介绍了五种（算起来）决策模型。然而，根据对未来 "成功 "的概率确定来选择替代方案的一个挑战--也是被作者遗漏的一个挑战--是。 成功是如何定义的？如果我们达到成功，我们（我们的客户等）会知道成功是什么样子吗？
这就是为什么我们建议我们的客户，在做出任何决定或建议之前，制定具体的、可衡量的目标. 提前确定那些重要的标准--并就每个标准的相对重要性达成一致--对做出更好的决定有很大帮助。
其中几个模型包括 "因果 "分析，通过专注于从已知的备选方案中进行挑选来减少一些不确定性（使用的例子包括 "选择一个新的零售地点 "和 "选择一个新产品的推出"）。在每一个例子中，更深远的决定需要在选择之前就已经做出。 其中 在选择新餐厅的时候，必须就总体的扩张问题作出决定。 如何试点 如果引进新产品的决定，或了解新产品在总体战略中的地位，还没有得到解决，那么引进新产品就没有任何帮助。
在这些情况下，同样，清楚地了解所期望的结果和利益，以及所面临的限制，可以确保管理层不会只是为了决策而决策。
在《纽约时报》最近发表的一篇专栏文章中，"为什么我们会做出错误的决定，"诺雷娜-赫兹回顾了她在面临相互矛盾的诊断时做出的艰难医疗决定。在某种程度上，这强调了一种常见的（但有缺陷的）看法，即 解决问题 (例如，"排除故障"、"诊断")和 决策 是一个整体（关于这一点，下次再谈）。
但是，正如她所讨论的（以及 HBR 作者也承认），我们个人偏见的影响是显著的。她引用了埃默里大学的一项研究（我的母校），其中核磁共振成像显示，在接受被认为是 "专家 "的建议时，我们大脑的批判性思维部分实际上是关闭的。她还列举了当我们发现有数据支持我们的先入为主的观念时，我们会感到多巴胺的兴奋。
为什么这很重要？这又回到了事先设定清晰、合理的目标上。如果没有这样的框架，专门管理 "好 "的事实（即我们喜欢的数据）和 "坏 "的数据（不符合我们期望的结果的事实），我们的决策将依赖于运气--我们挑选哪些专家的运气，我们为结果分配哪些概率，我们可以设想哪些结果，等等。
准备和优先考虑明确的目标不会保证一个好的决定--它只是增加你的机会。
